El retorno (in)seguro

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El psicólogo Alejandro Escudero de Humana Consultores analiza aquí cinco factores clave a la hora de gestionar la vuelta al trabajo presencial, en el marco del cambio cultural que deben promover las organizaciones en el escenario actual.

Los resultados de la pandemia son claros. Se estima que el 46,7% de las o los trabajadores han presentado signos de depresión, de acuerdo a cifras del estudio “Termómetro de la Salud Mental en Chile” realizado durante el presente año por la Asociación Chilena de Seguridad (Achs) y la Universidad Católica. Este porcentaje abre la pregunta respecto a si el eje de la salud mental está siendo abordado como una problemática relevante en las políticas públicas en el país o en la gestión de las organizaciones.

Así, en un contexto donde disminuyen las barreras para el relacionamiento social y, por ende, aumenta la permisividad para reunirse en lugares comunes, se abre la pregunta en las organizaciones respecto a la gestión del retorno ¿Qué elementos debemos considerar para tomar decisiones que sean beneficiosas para todos y todas? Acá analizamos cinco factores clave.

El conocimiento del estado psico-emocional de colaboradores y colaboradoras. Retornar no es fácil. Volver implica un esfuerzo adaptativo que incluirá el rediseño de prácticas laborales que permitan mantener motivaciones en el trabajo, comportándonos conforme a protocolos óptimos de seguridad e higiene laboral para prevenir contagios por Covid-19. Además, involucra resistencias cuando hay falta de claridad y desconocimiento respecto de cómo la organización enfrenta este tema, en diversos focos de atención. Es relevante en este parámetro de gestión empatizar y gestionar el nivel de agotamiento, incertidumbre y emociones vinculadas al miedo de las y los colaboradores luego de haber estado en situación de aislamiento físico, social y material. Este aspecto resulta crucial para establecer medidas organizacionales resilientes, adaptativas y preventivas de mayores impactos indeseados en la salud mental, partiendo de la base de que quien se reintegre, al menos, llegará con un desgaste considerable.

Liderazgo centrado en el apoyo hacia colaboradores y colaboradoras. Contar con jefaturas comprensivas de las múltiples necesidades de sus equipos es cada vez más urgente. Para esto se requiere que existan canales de comunicación fluidos y empáticos, pues el repertorio conductual de quienes movilizan equipos será clave para disminuir la incertidumbre y potenciar la búsqueda de propósitos en contextos de cambios. En este escenario es crucial que los y las líderes aprendan a identificar las señales que puedan estar dando sus equipos cuando se ven enfrentados a tareas y sentimientos percibidos como amenazantes o de bajo control, pues es ahí donde su liderazgo deberá cumplir un rol preponderante: el cultivo de la colaboración como eje para un desempeño óptimo.

Gestionar la conciliación de la vida familiar, personal y laboral. Una de las huellas que queda de la pandemia es la negociación con nuestros múltiples desarrollos tanto al interior como fuera del hogar. Los sobresfuerzos laborales, la escasez de tiempo y las ocupaciones y responsabilidades del cuidado nos dejan cada vez más restringidos en nuestras libertades, y procesos de desarrollo personal y familiar. Atender a mecanismos regulatorios en cargas de trabajo, implementar modalidades flexibles y protocolos permiten poner en conversación las múltiples necesidades de las personas, para que exista un razonable equilibrio en los diversos espacios. Por otra parte, es decisivo reflexionar sobre los paradigmas asociados al retorno, pues hay personas que quizá hayan logrado compatibilizar su vida personal, familiar y laboral desarrollando nuevas formas de hacer las cosas que se preguntan si es realmente necesario volver. Importante será entonces hablar sobre jornadas de trabajo flexibles en los cargos que aplique, una o dos veces a la semana.

Disponibilizar instancias de cuidado y aseguramiento de la salud. Hablar acerca de lo mal que las personas lo han pasado es una conversación, al menos, restringida en los espacios de trabajo. No es frecuente establecer diálogos difíciles, donde se puedan verbalizar emociones como el miedo, la frustración, la inseguridad, la rabia o el asco. Por tanto, es una oportunidad para las organizaciones crear espacios de contención y apoyo social a quienes se hayan visto emocionalmente afectados, deprimidos o ansiosos. La crisis debe naturalizarse pero, no por ello, dejarse al azar. Muy por el contrario, requiere de un compromiso activo de la organización por transversalizar conversaciones y acciones para replantearse el rol que cumple la comunidad laboral en el cuidado de los ambientes, basadas en el desarrollo integral de sus trabajadores y trabajadoras.

Gestionar el descanso y la recuperación. La pausa sin culpa debe instalarse como parte de la programación cultural de toda organización, es decir, que quienes la integren cuiden la desconexión óptima, mantengan niveles adecuados de conciliación y trabajen sobre posibles sensaciones de los equipos, como verse “perseguidos” ante la necesidad de poner distancia o requerir pausas. El cambio cultural dependerá de cómo la organización enfrente el descanso y la recuperación, por eso será relevante establecer internamente criterios y regular procedimientos para potenciarlo y salir adelante en situaciones de crisis.

Así como las personas enfrentarán un proceso de compleja recuperación, las organizaciones también lo harán. Por ende, resulta crucial para toda la comunidad laboral que a priori se plantee un tema que se avecina ¿Cuándo tomar vacaciones?

 

 

 

 

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