El 20 de agosto de 2026, un tribunal de Shenzhen condenó en primera instancia a cadena perpetua a Xu Jiayin, fundador de Evergrande, el gigante inmobiliario chino. Según informó La Vanguardia, el fallo incluyó la confiscación de sus bienes. El empresario que había ocupado la cima de las fortunas del país debía responder penalmente por delitos cometidos durante la expansión de su grupo.
La información publicada por el diario sitúa una parte del problema entre 2016 y 2021: el tribunal consideró probada una falsificación financiera continuada para inflar activos y ocultar pasivos. La condena correspondía a delitos financieros, no simplemente al fracaso de una empresa. El caso conecta el poder de decidir con la veracidad de la información sobre la que otros toman decisiones.
Esa conexión atraviesa este recorrido por las fuentes sobre China. ¿Qué obligaciones acompañan al cargo? ¿Cómo se advierte una falla cuando quien dirige también puede influir en lo que se conoce de su gestión? Los textos antiguos examinan los deberes del gobernante; los análisis contemporáneos permiten observar incentivos y controles. Entre ambos hay preguntas comparables, aunque sus respuestas pertenecen a instituciones y épocas diferentes.
El cargo obliga
La relación entre posición y conducta aparece mucho antes de los estados financieros. Confucio, nacido en 551 antes de la era común (A.E.C.), hizo del cumplimiento de las funciones una cuestión de gobierno. Jesús Mosterín explica en “China” la rectificación de los nombres, “zhengming”: las palabras con que se designa a una persona deben corresponder a su conducta. Ser llamado soberano o ministro implica exigencias; el título, por sí solo, no las satisface.
Mosterín reproduce una respuesta atribuida a Confucio sobre el buen gobierno: “En que el soberano sea soberano; el ministro, ministro; el padre, padre, y el hijo, hijo”. La aparente repetición encierra una obligación. En su explicación, quien ocupa cada lugar debe comportarse conforme a los deberes que lo definen. También el superior queda sujeto a una exigencia, dentro de un orden jerárquico.
El autor reconstruye otra justificación de la autoridad: el mandato celeste, “tianming”. Según esta doctrina, el Cielo confiaba al soberano la tarea de cuidar el bienestar humano y podía retirarle esa misión si gobernaba para su propio interés. El Cielo designaba aquí una instancia de autoridad moral, además del mundo natural. La doctrina ofrecía una explicación de por qué una dinastía podía perder legitimidad.
Ese lenguaje no equivale a una evaluación moderna de desempeño. Mosterín distingue el mandato entendido como deber del destino, “ming”, del que dependería el éxito. En su exposición de Confucio, cumplir la obligación conserva valor aunque el resultado sea incierto. La diferencia importa: no todas las formulaciones antiguas reducían la buena conducta a conseguir un objetivo verificable.
Pero ¿qué ocurría cuando el soberano incumplía sus obligaciones? Mencio, pensador de los siglos IV y III A.E.C., llevó esa pregunta hasta la legitimidad de conservar el poder. Anne Cheng, en “Historia del pensamiento chino”, explica que, si el gobernante dejaba de ser digno del mandato del Cielo, el pueblo podía legítimamente derrocarlo. El cargo no aseguraba una obediencia incondicional.
Cheng reproduce un pasaje del “Mengzi”, obra que recoge su pensamiento: “El pueblo es lo primero”. En otro, Mencio justifica el castigo de Zhou Xin, último rey de los Shang, por el rey Wu, fundador de la dinastía Zhou. Su argumento es que la conducta del tirano lo había despojado de su condición de soberano. Mosterín lo sintetiza en “China”: “La rebelión contra el tirano está justificada y su muerte no constituye un regicidio”. Era una justificación moral de su deposición dentro de una concepción jerárquica del gobierno.
Durante la dinastía Han, esa responsabilidad encontró otras formulaciones. Cheng explica que Jia Yi, quien vivió entre 200 y 168 A.E.C., buscó responsabilizar al emperador ante el pueblo, siguiendo la tradición de Mencio. Dong Zhongshu, pensador del siglo II A.E.C., situó esa obligación ante el Cielo. El emperador Wu, cuyo reinado la autora fecha entre 140 y 87 A.E.C., recurrió a los letrados confucianos, especialistas en los clásicos, para justificar el orden imperial.
Esa justificación también imponía límites. Según Cheng, los letrados podían interpretar calamidades como advertencias celestes y reclamar correcciones al emperador. La autora reconstruye ese uso político; no atribuye una causa moral a los desastres. Aquí se abría un espacio para amonestar al gobernante dentro de la jerarquía, mientras Mencio había justificado deponer al tirano.
La cosmología también acompañó rebeliones. Cheng describe cómo los Turbantes Amarillos se alzaron contra los Han en 184 E.C., anunciando una “Gran Paz” y la sucesión del Fuego dinástico por la Tierra. El episodio documenta una impugnación del poder mediante ideas cosmológicas, aunque no demuestra que los rebeldes siguieran a Mencio. Amonestar, deponer y rebelarse fueron respuestas diferentes a una pregunta persistente: qué hacer cuando quien gobierna deja de cumplir sus obligaciones.
El mecanismo tenía límites. Cheng explica que la misma construcción imperial favorecía la unificación doctrinal y el control de la formación de los servidores del Estado. La crítica operaba dentro de una jerarquía legitimada por ese orden. Su relato permite reconocer una tensión entre autoridad y amonestación; no demuestra que existiera una libertad general para disentir ni que los sistemas actuales de evaluación provengan de ella.
La obligación de responder adquirió otro marco con la República Popular, proclamada por Mao Zedong en 1949, y las reformas impulsadas después por Deng Xiaoping. El 10 de abril de 1982, en una intervención recogida en “Reforma y apertura”, Deng advirtió sobre la corrupción de cuadros durante la apertura económica. Combatir los delitos económicos era, para él, una condición para sostener la modernización y la dirección del Partido Comunista. La advertencia situaba el problema dentro del propio proceso de desarrollo.
La información manda
Para entender cómo se conocen y evalúan los resultados, Xiaohuan Lan ofrece otra entrada. En “How China Works”, publicado en inglés en 2024, distingue la autoridad formal, que permite al superior tomar la decisión final, de la autoridad real que puede conservar quien conoce mejor el trabajo. Su análisis del gobierno chino reúne ejemplos, investigaciones académicas y documentos de política pública: tener la última palabra no significa disponer de toda la información.
Un superior puede revisar una decisión, pero para hacerlo suele depender de los informes de sus subordinados. Lan señala que, sin una fuente independiente con la cual contrastarlos, puede ser inducido a error. A la vez, intervenir en cada detalle puede reducir la motivación de quienes ejecutan. El problema de dirección consiste también en distribuir autonomía entre personas con conocimientos e intereses diferentes.
La información circula dentro de un sistema de recompensas. Según Lan, para los dirigentes locales el desempeño económico puede influir en los ascensos y la reputación; para muchos otros funcionarios, los ingresos y beneficios se relacionan con las condiciones fiscales de su territorio o departamento. Estos mecanismos pueden estimular el desarrollo, aunque sus efectos dependen de qué se premie y qué costos queden fuera de la evaluación.
El libro ofrece un ejemplo fechado en 2014. La meta nacional de crecimiento del producto interno bruto, PIB, era de 7,5%; el promedio de las metas provinciales llegaba a 9,7% y el de las ciudades a 10,6%. Son objetivos, no resultados alcanzados. Lan explica esa escalada por la presión de los superiores y por el interés de los subordinados en mostrar capacidad. También recoge correcciones posteriores de cifras infladas en Liaoning y Mongolia Interior.
Medir directamente tampoco elimina todas las distorsiones. Lan describe estaciones de monitoreo del agua que transmitían datos al gobierno central. Como cada estación registraba lo que llegaba desde aguas arriba, las autoridades locales podían concentrar allí los esfuerzos para reducir la contaminación. Mejoraba la lectura del instrumento, pero la atención a las empresas situadas aguas abajo era menor.
Al recoger la investigación de He, Wang y Zhang de 2020, el autor señala que hubo reducción de contaminación, aunque distribuida de manera desigual y con costos diferentes para las empresas. El problema no era solamente falsear una cifra: también podía consistir en organizar la acción alrededor de lo que el sistema alcanzaba a observar. El indicador captaba una parte del desempeño y ayudaba a orientar las decisiones.
Los plazos del cargo agregaban otra presión. Lan cita un estudio de Yao y Zhang sobre 1.671 alcaldes y secretarios del Partido de 241 ciudades entre 1994 y 2008: la permanencia media era de 3,8 años. Esa evidencia corresponde a ese período. En su análisis, la necesidad de exhibir logros durante mandatos breves favorecía inversiones y proyectos que pudieran avanzar antes del siguiente traslado.
El autor describe una preferencia por infraestructura visible, como caminos, parques o puentes, frente a trabajos menos notorios, como las tuberías subterráneas. La inversión podía impulsar la actividad económica y, al mismo tiempo, acumular deuda o desatender necesidades. Un resultado favorable durante la gestión de un funcionario no agotaba sus consecuencias para el territorio ni para quienes asumieran después.
Los incentivos descritos por Lan también fueron objeto de revisión. En 2013, el Departamento de Organización del Comité Central del Partido indicó que el crecimiento del PIB no debía ser el único gran criterio del desempeño político. Las normas de 2019 incorporaron una evaluación más amplia, con dimensiones sociales y ambientales. Esos documentos muestran intentos de cambiar qué se reconoce como buena gestión, sin permitir suponer que todas las distorsiones desaparecieron.
Responder sin ocultar
La sanción penal es otra forma de exigir responsabilidades, distinta de la evaluación administrativa. Las noticias recientes muestran su alcance y obligan a precisar sus diferencias. Associated Press informó que Yang Youlin, exfuncionario de desarrollo económico de Nanjing, fue condenado a muerte el 6 de julio de 2026 por un caso que incluía sobornos y malversación. Esa noticia daba cuenta de una sentencia. Xinhua informó, en cambio, de una ejecución: la de Bai Tianhui, exgerente general de Huarong International, el 9 de diciembre de 2025, por aceptar sobornos.
También hay condenas de muerte con suspensión. Según Xinhua, los exministros de Defensa Wei Fenghe y Li Shangfu recibieron esa pena el 7 de mayo de 2026, con un plazo de dos años y disposiciones para su conversión legal a prisión perpetua, sin posteriores reducciones ni libertad condicional. Son situaciones diferentes de una ejecución. Tampoco los delitos de un empresario, los de un directivo financiero y los de autoridades públicas constituyen un mismo caso por compartir penas severas.
La severidad del castigo no responde, por sí sola, a la pregunta por la prevención. Lan identifica además un riesgo en la lucha contra la corrupción: funcionarios que evitan actuar por miedo a equivocarse. Recoge un documento partidario de 2018 que pedía distinguir los errores de la experimentación de las infracciones deliberadas para obtener beneficios privados. El propio autor deja pendiente comprobar su impacto. Penalizar una falta y permitir una rectificación planteaban problemas distintos.
Lan añade que ninguna organización puede sostenerse solo mediante premios y castigos. Muchas tareas no son plenamente visibles ni cuantificables, de modo que también cuentan la motivación, la integridad y el sentido del trabajo. Su explicación combina esas disposiciones con reglas, información y controles. La conducta personal importa, pero también las condiciones que hacen conveniente reconocer un problema o intentar esconderlo.
El recorrido permite llevar tres preguntas al mundo del trabajo: qué obligaciones tiene quien dirige, cómo se conoce su desempeño y qué ocurre cuando incumple sus responsabilidades. Mosterín y Cheng examinan los deberes y límites del gobernante; Deng y Lan sitúan la responsabilidad en debates modernos sobre desarrollo y administración. Para una empresa, esas preguntas atraviesan decisiones cotidianas: qué metas se premian, qué costos quedan fuera de los indicadores y qué posibilidades tiene un trabajador de advertir una falla ante su jefatura. El análisis de Lan permite reconocer un problema de gestión: quienes conocen las dificultades de una tarea no siempre tienen la autoridad para corregirlas, mientras quienes deciden dependen de la información que reciben.
Al regresar al fallo de Shenzhen, la atención puede desplazarse de la duración de la pena a los años en que se inflaron activos y se ocultaron pasivos, según la información del tribunal recogida por La Vanguardia. Estos libros no investigan lo ocurrido dentro de Evergrande, pero ayudan a precisar qué habría que indagar: cómo se verificaba la información, qué incentivos orientaban las decisiones y por qué los controles no evitaron la falsificación. Para el management, la responsabilidad de dirigir incluye crear condiciones para que los problemas se conozcan y se corrijan. La sentencia llega al final de esta historia; la pregunta por la gestión comienza cuando los resultados todavía parecían favorables.
