Según un informe de Heidrick & Struggles, solo 22% de los CEO y miembros de directorio considera que su chief people officer opera hoy a nivel verdaderamente empresarial, una señal de que el liderazgo de personas enfrenta una brecha cada vez más visible entre lo que las organizaciones esperan del cargo y lo que efectivamente está logrando aportar en estrategia, resultados, sucesión y transformación del trabajo.
La señal no pasa por una desvalorización de la función, sino por un cambio de escala. El documento sostiene que la excelencia operativa sigue siendo indispensable, pero ya no alcanza por sí sola. En un contexto atravesado por cambios en los mercados laborales, nuevas tecnologías y modelos de negocio en evolución, el CPO ya no puede limitarse a asegurar procesos eficientes dentro del área de personas. La exigencia ahora es otra: conectar decisiones de talento con crecimiento, riesgo, valor y ejecución.
Ese desajuste, además, ocurre sin una expansión relevante de recursos. El informe remarca que, pese al aumento de expectativas, la mayoría de los CPO no proyecta incrementos significativos de presupuesto. En ese escenario, la función debe ampliar su impacto sin contar necesariamente con más margen económico, lo que vuelve todavía más crítica la discusión sobre prioridades, foco y diseño del equipo de personas.
Brecha visible
Uno de los puntos más contundentes del documento es que esperar a que la operación esté perfecta antes de incidir en la estrategia se volvió una trampa. La lógica de resolver primero todos los básicos para recién después ganar influencia queda desfasada frente a una agenda en la que ejecución e influencia deben construirse al mismo tiempo. El nuevo estándar, en otras palabras, exige que el CPO sea confiable en lo esencial y relevante en lo decisivo de manera simultánea.
En esa transición, el informe describe un corrimiento del rol hacia arriba y hacia afuera. Los perfiles más influyentes son aquellos que pasan menos tiempo encerrados en la lógica interna de RH y más tiempo trabajando con CEO, directorio, CFO y líderes de tecnología. La centralidad ya no se juega solo en la gestión de procesos, sino en la capacidad de intervenir sobre prioridades transversales, destrabar problemas de ejecución y aportar criterio en discusiones que afectan directamente al negocio.
El documento también plantea que esa evolución requiere nuevas capacidades personales. Habla de criterio de negocio, pensamiento desde principios, fluidez tecnológica y coraje para cuestionar inercias. El mensaje de fondo es claro: el liderazgo de personas que se viene no se define solo por experiencia funcional, sino por la capacidad de leer el negocio, entender cómo se crea valor y actuar sobre tensiones complejas con juicio y convicción.
Nueva agenda
La hoja de ruta propuesta hacia 2026 se organiza en cuatro frentes. El primero es elevar la efectividad personal del CPO, tanto en su forma de decidir como en el tipo de relaciones que prioriza dentro de la organización. El segundo es rediseñar la función de RH para que pueda demostrar valor estratégico con métricas conectadas al negocio y no solo con indicadores de actividad interna.
El tercer eje pone a la sucesión de CEO y líderes senior en el centro de la agenda. El informe la presenta como uno de los mayores multiplicadores de impacto empresarial y advierte que, en muchas organizaciones, sigue siendo un proceso fragmentado o reactivo. La tesis es que los CPO con mirada empresarial no tratan la sucesión como un evento aislado, sino como una disciplina continua que ayuda a fortalecer desempeño, confianza del directorio y preparación futura.
El cuarto eje aborda la construcción de una fuerza laboral habilitada por IA. Allí el texto introduce una idea clave: la IA no debe ser tratada solo como una implementación tecnológica, sino como un desafío de liderazgo, cultura y rediseño del trabajo. Para el documento, los CPO que logren avanzar serán los que consigan sostener dos movimientos a la vez: empujar la adopción con decisión y, al mismo tiempo, acompañar a las personas frente a la incertidumbre.
Impacto real
En este punto aparece otra transformación sensible: la del management medio. El informe sostiene que la IA empieza a quitar peso a tareas administrativas que antes definían buena parte de esos roles, mientras aumenta la exigencia sobre capacidades como juicio, alineación, lectura de contexto y liderazgo cultural. Eso no elimina la capa media, pero sí la vuelve más exigente, más especializada y más expuesta a criterios de capacidad antes que de antigüedad.
También cambia la forma de medir el aporte del equipo de personas. El documento observa que todavía predominan tableros centrados en prioridades funcionales tradicionales, aun cuando la expectativa del negocio va mucho más allá. Por eso plantea que una de las palancas más rápidas para elevar el rol del CPO es redefinir el scorecard y vincularlo con variables como ingresos, velocidad de innovación, resultados de cliente, resiliencia o riesgo de liderazgo.
Vista en conjunto, la brecha del 22% no parece describir una debilidad coyuntural, sino un momento de inflexión para el liderazgo de personas. Lo que está en discusión no es solo cuánto influye hoy un CPO, sino qué tipo de figura necesita la empresa cuando la estrategia, la sucesión, la cultura y la IA empiezan a cruzarse en una misma mesa. Hacia 2026, la vara parece quedar puesta ahí: menos guardianes del proceso y más arquitectos del valor organizacional.
