Opinión

El mito de derribar los silos

Romper silos no siempre es la solución. Sebastián Balmaceda y Fernando Brierley proponen una alternativa: conectarlos. Este enfoque, basado en el capital social, revela cómo las redes de colaboración fortalecen la productividad, reducen la rotación y amplifican el valor organizacional. Descubre cómo diseñar interacciones significativas que transformen la forma en que las empresas operan.

Por Sebastián Balmaceda, Founder & CEO Rebelius y Fernando Brierley, Co-founder Rebelius. Aproximadamente el 55% de las empresas están atrapadas en silos (estructuras invisibles que limitan su potencial) y en general, a los líderes no les agrada. Las frases “rompamos los silos” o “hay que colaborar” tienen buenas intenciones, pero no se hacen cargo de la raíz del problema. En lugar de derribar estos silos, proponemos que la clave es conectarlos eficientemente. Los silos no son “el enemigo” de la colaboración; son grupos especializados de personas que emergen naturalmente en respuesta a objetivos complejos. El problema surge cuando los silos están desconectados y un enfoque para resolverlo es fortalecer el “capital social”. Piensa en el capital social como el tejido de nuestras interacciones, como todos los beneficios a los que puedes acceder gracias a tu red: desde conocimiento, contactos, apoyo en momentos críticos, posibilidades, favores, etc. Estudios indican que las empresas con alto capital social no solo ven mejoras en productividad de hasta un 12%, sino también disminuyen la rotación de personal, entre 45% – 55%. En este artículo, exploramos cómo la teoría del capital social y las redes no solo modelan la colaboración, sino que son esenciales para el desempeño y la adaptación. Si escuchas que algunas personas piensan en “colaboración” como sinónimo de “trabajo en equipo, clima laboral y habilidades blandas”, puede que no hayan explorado los conceptos de teoría de grafos, análisis de redes y el concepto de capital social.

Operar en red requiere que cada persona se apropie de la “promesa originaria”: que a la organización le vaya bien

Operar en red significa que, ante un desafío individual, una organización es capaz de generar la mejor respuesta que la entidad colectiva puede dar y no solo la respuesta que la persona puede dar. Es decir, resolver un problema local con recursos de toda la organización. La idea suena interesante, pero desafía nuestra mentalidad tradicional de, “no voy a pedir ayuda pues es aceptar que no me la puedo”, “no voy a preguntar pues es aceptar que no sé la respuesta” o “no voy a buscar ayuda para no ser una molestia”. Para que cada trabajador esté disponible para ofrecer y pedir ayuda, es esencial reconocer un compromiso basal que trasciende cualquier descripción de cargo: la promesa porque a la organización le vaya bien. Netflix captura este principio en una de sus pocas “reglas”: “Act in Netflix’s best interests” (actuar en el mejor interés de Netflix). Este mandato, que llamamos la “promesa originaria” exige que cada persona priorice el bienestar global de la organización sobre intereses individuales o las promesas específicas de su rol. Esto implica que cada trabajador entienda que es parte de su rol:

Identificar a las personas adecuadas a quienes acudir para problemas específicos
Gestionar la red para pedir y recibir la ayuda que se requiere
Ofrecer ayuda cuando sea necesario a otras personas de la red
Proponer opciones cuando existan “áreas grises” o la colaboración no fluya

Aunque tomar conciencia de que tenemos una “promesa originaria” nos recuerda la importancia de actuar en pro del bienestar colectivo de nuestra organización, no implica que todas las personas debamos “hacer todo” o abandonar nuestros compromisos específicos. La especialización es valiosa y necesaria. Lo que este principio enfatiza es que, más allá de nuestras promesas específicas, debemos estar preparados para exceder los límites de nuestros roles cuando la situación lo requiere y fortalecer la red.

2. La calidad de la red de conversaciones de una organización correlaciona con su capacidad de generar valor

El concepto de capital social, definido por los recursos inherentes a las relaciones y su impacto en la creación de valor, es ampliamente aceptado entre los investigadores. Pierre Bourdieu (1930-2002) describe el capital social como el conjunto de recursos actuales y potenciales asociados a la posesión de una red estable de relaciones más o menos institucionalizadas. James Coleman (1926 – 1995) desarrolla este concepto en el ámbito organizacional, destacando la importancia de la confianza y las normas institucionales que promueven la cooperación y la reciprocidad al interior de la red. Por su parte, Ronald Burt (1949) introduce el concepto de agujeros estructurales en las redes, argumentando que las personas que actúan como puentes entre silos obtienen ventajas competitivas significativas. Esta idea es crucial para comprender cómo el flujo de información y recursos a través de redes menos densas puede potenciar la innovación y el acceso a información “no redundante”.

¿Qué es lo relevante para personas trabajando en un equipo?

Es la densidad y la calidad de la red de conversaciones lo que realmente amplifica el capital social y, por extensión, el valor que una organización puede generar. En nuestra mirada, una red de alta calidad no es un lujo, sino una necesidad para la empresa. Se caracteriza por interacciones constantes y significativas, donde los temas a conversar son cruciales para el avance colectivo. La diversidad y densidad de estas redes permiten que incluso las personas más aisladas en sus silos puedan “cruzar puentes” para activar recursos que de manera individual serían impensables. Creemos que la capacidad para generar valor de una organización depende de la frecuencia y calidad de las conversaciones subyacentes a su red.

Modelando la red más allá de la estructura

Imagina que la red de colaboración de tu organización fue modelada con un grafo (imagen abajo obtenida de Burt, 2000). De este análisis emergen tres clústeres (A, B, C) dentro de una red de 27 nodos. Un agujero estructural separa A de C, dejando un espacio sin conexión directa. Robert adquiere una ventaja sobre el resto, pues se beneficia de su amplia red y la diversidad de sus contactos, reduciendo la redundancia de la “información” que maneja o a la que tiene acceso. Take-away: ¿La conclusión Rebel? Es fácil confundir la construcción de capital social con actividades de “team building” (que algunas personas odian) o simplificar “construir red” a tener un “Pizza Friday”. Aunque pueden ser actividades con buenas intenciones, reconocidas y que agregan valor, no siempre promueven el encuentro entre pares improbables ni conexiones significativas. También es fácil pensar que las personas extrovertidas son maestras del capital social, sin embargo la investigación sugiere que los que más se benefician son las personas que, aunque incómodas, entienden el poder de una red y activamente buscan momentos de conexión (pues entienden los beneficios que hay para ellos y para otros). Al ser parte de una organización, la pregunta “¿a quién y cómo puedo aportar hoy?” captura la esencia de construir capital social. Esta pregunta nos moviliza a hacer propuestas y a aportar valor, a hacernos visibles en la red y a ser una posibilidad para otros. Es el primer paso para construir identidad y capital social. Las ofertas bien ejecutadas acercan los lazos. Las propuestas intencionales permiten construir puentes duraderos. Al liderar una organización, la invitación es a reconocer que parte del rol (además de articular la estrategia y asegurar su ejecución) es ser “arquitectos del capital social”. Esto comienza con modelar las redes de colaboración, rediseñar espacios físicos y virtuales para fomentar encuentros espontáneos y crear proyectos que no solo conecten diferentes áreas de la empresa, sino que también pongan en el radar a aquellos que pueden ser conectores clave (entre silos funcionales). El filósofo japonés Watsuji Tetsurō nos ayuda a reflexionar sobre el capital social con su crítica al individualismo occidental. Su idea filosófica de “betweenness” (o relacionalidad) pone en primer plano la interdependencia inherente entre las personas. Al punto de referirse al “ser” como un “entre-ser” que implica una forma de existencia donde uno se define a través y con otros. Creemos que cuidar el capital social no es simplemente un truco para sumar puntos “best place to work”; es una estrategia esencial para humanizar nuestras organizaciones y generar mayor valor de forma colectiva. Construir capital social nos conecta con uno de los aspectos más humanos de diseñar organizaciones, lo que la IA todavía no puede realizar: construir conexiones significativas y que proyecten posibilidades en conjunto. Gracias por leernos. Sobre los autores: Sebastián Balmaceda Consultor internacional, ha trabajado en McKinsey (USA) y BCG (USA). Especialista en estrategia, transformación cultural y eficiencia operativa, ha liderado proyectos en más de 20+ países. Ingeniero Industrial y profesor de la Universidad de Chile. Managing Partner de Rebelius Consulting (USA). Aprendiz de behavioral economics. Fernando Brierley Líder en transformaciones de negocios de alta complejidad. Consultor internacional especializado en estrategia, excelencia operacional y transformación cultural. Ha liderado más de 30+ proyectos en USA, Colombia y Chile. Ingeniero Industrial de la Universidad de Chile y CEO de Rebelius Consulting (USA). Aprendiz de filosofía. Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management