Por RH Management
El mal también se gestiona. La frase puede sonar excesiva, pero ayuda a nombrar algo que demasiadas veces preferimos dejar en penumbra. No todo daño organizacional aparece con la forma evidente del abuso brutal o del jefe descontrolado. A veces llega vestido de lenguaje técnico, de procedimiento, de narrativa corporativa, de disciplina ejecutiva. A veces baja en un PowerPoint, en una reorganización, en un ajuste, en una investigación interna mal conducida, en una salida “conversada”, en una protección silenciosa del gerente que trae números y destruye equipos. A veces se presenta como profesionalismo.
La filósofa y teórica política Hannah Arendt (1906–1975), formada en filosofía en las universidades de Marburgo, Friburgo y Heidelberg, donde obtuvo su doctorado bajo la dirección de Karl Jaspers, formuló una de las ideas más perturbadoras del pensamiento político del siglo XX: la banalidad del mal. La desarrolló en “Eichmann en Jerusalén: un informe sobre la banalidad del mal” (1963), libro escrito a partir de la cobertura del juicio al funcionario nazi Adolf Eichmann. Arendt no encontró en él una figura demoníaca en el sentido clásico, sino algo mucho más inquietante: un burócrata gris, eficaz, obediente, incapaz de pensar de verdad las consecuencias de lo que hacía. El mal, sugirió, no siempre necesita fanáticos; a veces le basta con funcionarios normales y con estructuras que transforman la violencia en rutina.
Décadas después, el psiquiatra, psicoanalista, médico del trabajo y ergónomo francés Christophe Dejours, doctor de Estado en Medicina y profesor del Conservatoire national des arts et métiers de París, tomó esa hebra y la trasladó al mundo laboral. En “Trabajo y sufrimiento. Cuando la injusticia se hace banal”, Dejours no se pregunta por grandes criminales ni por regímenes totalitarios en sentido clásico. Se pregunta por algo más próximo y, por eso mismo, más difícil de mirar: cómo personas corrientes, razonables, incluso moralmente sensibles, aceptan participar en decisiones, prácticas o culturas de trabajo que producen sufrimiento y daño.
La potencia de ese desplazamiento sigue intacta. Porque lo que Arendt vio en la maquinaria nazi asesina del siglo XX, Dejours lo encuentra en la organización del trabajo contemporáneo. El problema ya no es sólo la obediencia al Estado o a la ideología. El problema es la aceptación cotidiana de decisiones que degradan a otros y que, sin embargo, logran presentarse como parte del funcionamiento normal de una empresa.
Basta mirar lo que ocurre en demasiadas organizaciones. Despidos que se saben injustificados pero que se ejecutan igual porque “la señal al mercado” importa más que la verdad del caso. Situaciones de acoso laboral que se estiran durante meses mientras el área de personas administra tiempos, equilibrios políticos y riesgos reputacionales. Liderazgos tóxicos protegidos por el directorio o por el CEO porque “traen resultados”, “mueven la aguja” o “todavía son necesarios”. En RH Management nos consta, además, que existen gerentes de personas que renuncian cuando entienden que se les exige cruzar una frontera ética: firmar desvinculaciones sin fundamento real, perseguir a dirigentes sindicales, proteger a ejecutivos abusivos, manipular investigaciones internas o traducir daño humano en protocolo limpio.
Ese es el punto de partida. No estamos frente a rarezas aisladas. Estamos frente a una zona gris donde la ética organizacional se pone a prueba y donde muchas veces el lenguaje de la empresa sirve más para administrar el daño que para evitarlo.
Trabajo sucio
Dejours llama a esto el trabajo sucio. No habla sólo del trabajo desagradable o duro. Habla de acciones y decisiones que implican infligir daño, tolerar injusticia o ejecutar medidas que, fuera del marco corporativo, muchos reprobarían con claridad.
Despedir sin razones consistentes. Encubrir una jefatura abusiva. Desactivar denuncias incómodas en nombre de la estabilidad del negocio. Presentar como “reestructuración” lo que en realidad es arbitrariedad. Pedir a otros que comuniquen decisiones ya cerradas y moralmente dudosas.
Lo verdaderamente perturbador del análisis de Dejours es que quienes aceptan hacer ese trabajo no son, en la mayoría de los casos, monstruos ni sádicos empresariales. Son personas buenas y ordinarias. Profesionales que quieren conservar su trabajo, su reconocimiento, su lugar en la organización, su autoimagen. Personas que sufren, que dudan, que a veces incluso desaprueban lo que están haciendo y, sin embargo, lo hacen igual.
Ahí aparece uno de los conceptos más fértiles del libro: la mentira institucional (tratada en edición de papel hace una década y revisitada hace poco en nuestro ecosistema digital). No se trata sólo de mentiras explícitas. Se trata de una capacidad organizacional para producir relatos que deforman el trabajo real y vuelven aceptables decisiones dañinas. Un despido pasa a ser “alineamiento”. Una degradación laboral se convierte en “eficiencia”. La desprotección del equipo se reescribe como “exigencia del negocio”. La empresa no sólo organiza tareas: organiza también la manera en que esas tareas, esos daños y esas decisiones serán narrados.
Y aquí hay que nombrar a otro actor que suele quedar elegantemente fuera del foco: los directorios. El trabajo sucio rara vez nace en la mesa donde se ejecuta. Suele diseñarse más arriba, en estrategias, exigencias de rentabilidad, tolerancias selectivas y silencios directivos que luego descienden hacia la primera línea ejecutiva. El daño se planifica arriba y se operacionaliza abajo. La brutalidad puede no estar en la sala del directorio, pero muchas veces empieza allí, en forma de mandato, incentivo o indiferencia organizada.
El lenguaje
El segundo movimiento es más fino: la racionalización del mal. Dejours muestra que para seguir participando en prácticas dañinas sin quebrarse psíquicamente, las personas necesitan reinterpretar lo que hacen. No basta con obedecer. Hay que volver soportable la obediencia.
Entonces aparecen frases conocidas, peligrosamente razonables: “No hay alternativa.” “Es lo mejor para la compañía.” “Alguien tiene que hacerlo.” “Si no lo hacemos nosotros, la empresa cae.” “Es duro, pero profesional.” “Así funciona el mercado.”
La racionalización no es una simple excusa. Es un trabajo psíquico y moral que permite mantener una imagen aceptable de sí mismo mientras se participa en algo dañino. La injusticia deja de nombrarse como injusticia y pasa a presentarse como realismo, necesidad, liderazgo o disciplina.
Ese mecanismo es visible todos los días en el mundo corporativo. Un gerente puede saber que una decisión es injusta y, aun así, defenderla como racional. Un área de personas puede intuir que una investigación está sesgada y, aun así, justificar cómo “lo procedente”. Un comité puede comprender que un liderazgo está destruyendo un equipo y, sin embargo, optar por sostenerlo porque “todavía agrega valor”.
En este punto, el aporte de Dejours resulta devastador: no alcanza con denunciar la mentira o identificar a los responsables formales. Hay que entender cómo personas normales logran seguir dentro del sistema sin derrumbarse moralmente. La racionalización del mal es justamente ese puente.
La virilidad
Hay un capítulo especialmente áspero en el libro de Dejours y es el que aborda la virilidad. Conviene entender bien de qué habla. No está refiriéndose a una esencia biológica del varón, sino a una construcción social que asocia valor, autoridad y liderazgo con dureza, capacidad de infligir daño y ausencia de vacilación ante el sufrimiento ajeno.
En muchas organizaciones, sobre todo en posiciones de mando, ese código sigue operando. No mostrar duda. No mostrar compasión. No retroceder. No “ablandarse”. No aparecer como débil. Bajo ese esquema, la crueldad puede pasar por fortaleza y la frialdad por profesionalismo.
Dejours muestra que este código cumple una función decisiva en la aceptación del trabajo sucio. Muchos hombres colaboran con decisiones dañinas no sólo por obediencia o interés, sino porque retroceder los expondría a perder reconocimiento en una comunidad masculina donde la dureza sigue siendo una medida de valor. Y ese mismo código arrastra también a mujeres líderes, muchas de las cuales son empujadas a masculinizar sus decisiones para sobrevivir en entornos donde la sensibilidad ética o el reparo frente al daño siguen leyéndolo como falta de temple.
Esa es una cuestión crucial para leer el presente: no basta con sumar mujeres a puestos de poder si el poder sigue organizado bajo un código que premia la insensibilidad. La cuestión no es sólo quién decide, sino bajo qué cultura de decisión.
La rutina
Cuando la mentira institucional se consolida y la racionalización se vuelve costumbre, aparece el fenómeno que Arendt formuló de modo inolvidable y que Dejours retoma para el trabajo: la banalización del mal.
No significa que el mal sea pequeño. Significa que se vuelve ordinario. Que deja de escandalizar. Que se integra al funcionamiento normal de una organización. Que se administra sin dramatismo, sin duelo, sin pensamiento.
El acoso se vuelve “problema de carácter”. El despido arbitrario se convierte en “señal de mercado”. La sobrecarga crónica se reescribe como “alta exigencia”. La destrucción de equipos pasa por “transformación”.
En ese punto, el sistema ya no necesita fanáticos. Le basta con gente competente, funcional, integrada. Personas que saben ejecutar, que saben hablar el idioma correcto, que saben convertir daño en procedimiento.
Este proceso no pertenece sólo al mundo de la empresa. También lo vemos hoy en la política. Lo vemos en discursos de “gobiernos de emergencia” que presentan decisiones duras como moralmente obligatorias, no porque hayan sido debatidas en toda su complejidad, sino porque el relato de crisis las vuelve aceptables. Lo vemos en el lenguaje de liderazgos globales, que han hecho del desprecio por el otro, de la exageración, del hostigamiento y de la normalización del exceso una forma de construir poder. No hace falta nombrarlo para reconocer el mecanismo: el daño deja de esconderse y empieza a presentarse como autenticidad, fuerza o realismo.
Y ese es, precisamente, el punto más inquietante: cuando la racionalización del mal deja de ser defensiva y la banalización pasa a ser performativa. Ya no se trata sólo de justificar lo injustificable. Se trata de exhibirlo sin culpa.
Esa frontera, además, hoy ya no puede leerse sólo en clave ética. También tiene que leerse en clave de salud mental, compromiso y sostenibilidad del trabajo. Gallup acaba de reportar que el compromiso global cayó a 21% en 2024, que apenas 33% de los trabajadores dice sentirse bien o desarrollarse positivamente en su vida general, y que la caída del compromiso costó a la economía mundial 438 mil millones de dólares en productividad perdida. No estamos, por tanto, ante una molestia pasajera ni ante un problema de clima menor. Estamos ante un deterioro profundo del vínculo entre personas, trabajo y organización.
Ese deterioro no significa, sin embargo, que el trabajo haya dejado de importar (Dejours también habla de la centralidad del trabajo y cómo afecta la identidad de las y los trabajadores). Más bien ocurre lo contrario: sigue importando mucho, pero cada vez ofrece menos de lo que promete. El estudio Zoom al Trabajo 2025, realizado por Visión Humana e IST en Chile, muestra que 66% de las personas considera el trabajo “muy” o “extremadamente” importante en su vida; pero sólo 46% declara estar muy o totalmente satisfecho con su salud mental, 43% con el lugar o empresa donde trabaja, y 81% reconoce estar algo o muy preocupado por su futuro financiero. La señal es nítida: el trabajo conserva centralidad subjetiva, pero pierde capacidad de sostener bienestar, estabilidad y sentido.
Ahí aparece otro nudo que no puede seguir quedando fuera del discurso corporativo: la base material del bienestar. Zoom al Trabajo 2025 muestra que, para sentirse feliz y comprometida con su lugar de trabajo, la gente prioriza ante todo tener un empleo estable (82%) y un buen sueldo con beneficios (79%), por sobre otros atributos más aspiracionales. La OIT, por su parte, acaba de recordar que, a nivel global, el 10% de los asalariados peor pagados recibe en conjunto apenas 0,5% de toda la masa salarial, mientras el 10% mejor pagado concentra cerca de 38%. Más todavía: ese 10% peor pagado ganaba menos de 250 dólares mensuales ajustados por poder de compra, trabajando a tiempo completo, frente a más de 4.199 dólares mensuales del 10% superior. Si se considera que el empleo mundial ronda los 3.500 millones de personas y que más de la mitad son asalariadas, ese segmento peor pagado representa, al menos, del orden de 175 millones de trabajadores. Y el panorama se vuelve aún más duro si se lo cruza con los datos del World Inequality Lab: el 50% más pobre del mundo capta apenas 8,5% del ingreso global, mientras el 10% más rico concentra 52%; en riqueza, la brecha es todavía más brutal, con 2% para la mitad inferior y 76% para el 10% superior. Es difícil seguir hablando de bienestar sin hablar de salarios, estabilidad y justicia distributiva.
Ese es también el punto ciego de muchas estrategias contemporáneas de bienestar. Mientras las organizaciones multiplican programas, aplicaciones, talleres y discursos de autocuidado, la evidencia empieza a mostrar que buena parte de esas intervenciones no está tocando el núcleo del problema. El Centro de Investigación sobre Bienestar de la Universidad de Oxford estudió a 46.336 trabajadores en 233 organizaciones y no encontró evidencia de que intervenciones individuales como mindfulness, resiliencia, manejo del estrés o aplicaciones mejorarán de forma significativa el bienestar de quienes participaban. El mensaje fue directo: hacen falta cambios organizacionales más ambiciosos, no sólo más herramientas individuales.
Visto desde Dejours, esto no debería sorprender. Si el trabajo real sigue organizado de maneras que generan miedo, silenciamiento, impotencia, sobrecarga o injusticia, entonces una parte importante de las políticas de bienestar corre el riesgo de funcionar como cobertura amable del mismo problema. El sujeto aprende a respirar mejor, pero no a salir de la estructura que lo asfixia. La aplicación ayuda a regular, pero no altera el régimen que banaliza el daño. El discurso de cuidado se fortalece, mientras la organización sigue convirtiendo el sufrimiento en costo colateral. Ahí, precisamente, la gestión de personas deja de ser sólo una función de soporte y pasa a ser también una pieza decisiva en la administración del malestar.
Estas líneas no buscan condenar a quienes ocupan esos cargos. Buscan algo más exigente: recordarles que esa posición implica una responsabilidad singular. No basta con gestionar bien el proceso si el proceso está moralmente contaminado. No basta con aplicar un protocolo si el protocolo encubre injusticia. No basta con invocar cultura, bienestar o cumplimiento normativo si la organización sigue protegiendo abusos, premiando liderazgos destructivos y convirtiendo el sufrimiento en costo colateral.
El mal también se gestiona. Arendt lo vio en la maquinaria de muerte nazi del siglo XX. Dejours lo encontró en la organización del trabajo. Y las empresas contemporáneas lo siguen reproduciendo cada vez que convierten la injusticia en procedimiento, la crueldad en liderazgo y la mentira en lenguaje institucional.
La frase puede seguir sonando excesiva. Pero tal vez lo excesivo no sea nombrarlo así. Tal vez lo verdaderamente excesivo sea seguir gestionando como si nada.
