Por Aldo Siri Frites. Psicólogo, Lic. en Psicología, Mg. en Innovación. Gerente de personas, profesor MBA Industria Minera UCH, Mg. Personas y Organización UAH, Consultor de Empresas, especializado en Industria Minera, Habilidades Directivas, Desarrollo Humano y Negociación.
Hay una escena que se repite en distintas edades y contextos: alguien busca a quién seguir. No sólo admirar, no sólo inspirarse, sino adherir sin fisuras. El fenómeno no distingue generaciones ni clases sociales. Cambian los rostros —políticos, líderes religiosos, militares, influencers, cantantes, etc.—, pero la lógica subyacente permanece: la delegación del juicio propio en otro que encarna certezas.
Desde una perspectiva psicoanalítica, esta necesidad no es accidental. En los primeros vínculos, el ser humano depende radicalmente de figuras que lo sostienen, lo interpretan y le dan sentido al mundo. La relación con los cuidadores —aquello que René Spitz estudió como base del apego— no sólo satisface necesidades biológicas, sino que instala una matriz psíquica: alguien más sabe, alguien más protege, alguien más define (Spitz, 1945; 1965). Esa huella no desaparece; se transforma.
Sigmund Freud ya advertía que el ideal del yo se construye, en parte, a partir de identificaciones tempranas, especialmente en Introducción del Narcisismo (1914) y Psicología de las Masas y Análisis del Yo (1921). Más tarde, esos modelos pueden desplazarse hacia líderes, figuras públicas o colectivos. Lo problemático no es la identificación en sí, sino su fijación. Cuando el ideal se rigidiza, la admiración se vuelve sumisión y la crítica se vive como traición.
Wilfred Bion aporta una clave decisiva: los grupos humanos oscilan entre estados de dependencia, contradependencia, independencia e interdependencia. En Experiences in Groups (1961), describe cómo, en el estado de dependencia, el grupo busca un líder omnisciente que resuelva la ansiedad y el caos. No se trata de una elección racional, sino de una defensa frente a la incertidumbre.
Erich Fromm, en El miedo a la Libertad (1941), fue aún más directo: el ser humano teme la autonomía porque implica responsabilidad. La tentación de “escapar de la libertad” consiste precisamente en someterse a una autoridad que simplifique el mundo.
El desarrollo psicológico, sin embargo, apunta en otra dirección. Erik Erikson describe la construcción de la identidad como un proceso que exige atravesar crisis, diferenciarse e integrar contradicciones (Identity: Youth and Crisis, 1968). La maduración implica dejar de ser “como todos” (la masa), dejar de ser sólo “como algunos” (la tribu), para empezar a ser también “como ninguno”: singular, irrepetible.
Las neurociencias, lejos de contradecir estas ideas, las complejizan. Eric Kandel, en In Search of Memory (2006), mostró cómo la experiencia moldea la estructura cerebral. La repetición de patrones de dependencia y la exposición constante a discursos unívocos fortalecen circuitos que privilegian la certeza por sobre la duda.
Desde la sociología, Berger y Luckmann explicaron en La construcción Social de la Realidad (1966) cómo lo “evidente” es resultado de procesos de institucionalización. George Herbert Mead (Mind, Self and Society, 1934) y Charles Horton Cooley (Human Nature and the Social Order, 1902) mostraron que el yo se forma en interacción: somos, en parte, el reflejo de las miradas que internalizamos. Kluckhohn (1951) amplía esta mirada al situar la cultura como sistema compartido de significados que orienta percepciones y conductas.
Pero hay una tensión irreductible. Jean-Paul Sartre, en El Ser y la Nada (1943), insistía en que estamos condenados a ser libres: incluso elegir no elegir es una elección. Albert Camus, en El mito de Sísifo (1942), veía en la lucidez una forma de rebelión frente al absurdo.
El problema, entonces, no es la existencia de referentes, sino la renuncia a la distancia crítica. Admirar puede ser un motor de desarrollo; idolatrar, en cambio, suele ser un síntoma de detención. Herbert Marcuse, en El hombre Unidimensional (1964), advirtió cómo las sociedades producen sujetos incapaces de cuestionar discursos dominantes. Jacques Lacan, a través de su teoría de la identificación y el orden imaginario (Écrits, 1966), subraya que el yo es, en gran medida, una construcción sostenida por imágenes.
Tal vez el desafío contemporáneo no sea dejar de admirar, sino aprender a hacerlo sin entregarse. Reconocer que ningún líder, ninguna figura, ningún discurso puede reemplazar el trabajo —lento, incómodo, intransferible— de construir una voz propia.
El “buen liderazgo” no es solo dirigir bien las tareas; es la capacidad de influir de manera legítima para alinear propósito, conducta y resultados, generando condiciones donde las personas quieren y pueden aportar lo mejor de sí. Para los seguidores, el buen liderazgo convierte el trabajo en un espacio de sentido, seguridad y crecimiento, donde es posible rendir mejor, aprender más, cuidar la salud y las relaciones. Sin eso, hay ejecución; con eso, hay compromiso sostenible y resultados superiores.
Buscar ídolos es, en cierto sentido, buscarse a uno mismo en otro. Pero cuando esa búsqueda se absolutiza, el resultado es una identidad prestada. Se vive a través de otro, se piensa con categorías ajenas, se siente bajo permiso.
Porque al final, la madurez no consiste en encontrar al ídolo correcto, sino en dejar de necesitarlo.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
