Por Aldo Siri Frites. Psicólogo, Lic. en Psicología, Mg. en Innovación. Gerente de personas, profesor MBA Industria Minera UCH, Mg. Personas y Organización UAH, Consultor de Empresas, especializado en Industria Minera, Habilidades Directivas, Desarrollo Humano y Negociación.
En la era de la inteligencia artificial y la hiperconectividad, el liderazgo organizacional ya no puede sostenerse en recetas ni en figuras heroicas. O se transforma en una práctica reflexiva, situada y profundamente humana, o se vuelve irrelevante.
Durante décadas, el liderazgo fue empaquetado, simplificado y vendido como un conjunto de habilidades transferibles: “los 7 hábitos”, “los 5 niveles”, “los 10 pasos”. Una promesa seductora: cualquiera podría convertirse en un gran líder si seguía el método correcto. Hoy, ese enfoque no sólo resulta insuficiente; es, en muchos casos, contraproducente.
La evidencia acumulada desde la psicología, la sociología y las neurociencias sugiere algo más incómodo: liderar no es aplicar fórmulas, sino habitar tensiones. No es controlar variables, sino comprender relaciones. No es imponer dirección, sino construir sentido compartido en contextos crecientemente complejos e inciertos.
Desde las neurociencias, sabemos que la motivación humana no responde de manera lineal a incentivos externos. La tríada autonomía–competencia–vínculo, ampliamente estudiada en la teoría de la autodeterminación (Deci & Ryan, 2000), muestra que las personas se comprometen genuinamente cuando sienten que tienen margen de decisión, que desarrollan capacidades y que pertenecen a un entorno significativo. Liderazgos basados en el control, la vigilancia o el miedo no sólo deterioran el clima organizacional, sino que inhiben la creatividad y el aprendizaje.
Eric Kandel (2006) mostró que la experiencia moldea el cerebro. Ambientes laborales caracterizados por la confianza, el reconocimiento y el desafío estimulan circuitos asociados al aprendizaje y la innovación. En cambio, contextos de amenaza crónica activan respuestas defensivas que reducen la capacidad de pensar, colaborar y crear. El liderazgo, en este sentido, no es neutro: es un modulador biológico de la experiencia humana en el trabajo.
Sin embargo, muchas organizaciones siguen operando bajo paradigmas heredados de la era industrial: jerarquías rígidas, decisiones centralizadas, comunicación unidireccional. A fines de los 60’s Peter Drucker ya advertía que habíamos ingresado en la “sociedad del conocimiento”, donde el valor no reside en la obediencia, sino en la capacidad de pensar (Drucker, 1999). Aun así, hoy persiste la ilusión de que se puede gestionar a las personas como si fueran piezas de un sistema técnico.
Esta analogía —la organización como máquina, el líder como programador— se ha revitalizado con la irrupción de la inteligencia artificial. Se multiplican los discursos que comparan el liderazgo con sistemas expertos o algoritmos de optimización. Pero ahí radica un error fundamental: los sistemas cibernéticos procesan información; los seres humanos interpretan el significado. Reducir el liderazgo a una lógica instrumental es desconocer la dimensión simbólica, emocional y ética de las relaciones humanas.
Paralelamente, la democratización de las organizaciones no es una moda, sino una respuesta adaptativa. El diálogo social, la participación, la diversidad y la inclusión no sólo son imperativos éticos; son condiciones de eficacia en entornos complejos y capaces de capturar nuevo valor. Equipos diversos, cuando están bien gestionados, toman mejores decisiones, anticipan riesgos y generan soluciones más innovadoras (Page, 2007). Pero esa diversidad exige liderazgos capaces de sostener la diferencia sin anularla.
Aquí aparece una tensión clave: autonomía no es ausencia de dirección, ni empoderamiento es abandono. Requieren accountability, es decir, responsabilidad compartida por los procesos y los resultados. El liderazgo contemporáneo no desaparece; se redistribuye. Pasa de ser una propiedad individual a una capacidad colectiva.
En este contexto, la intergeneracionalidad introduce nuevos desafíos. Conviven en las organizaciones distintas formas de entender el trabajo, la autoridad, el tiempo y el sentido. Pretender homogeneizar estas diferencias bajo un único estilo de liderazgo es, nuevamente, una simplificación. Liderar hoy implica traducir, mediar, integrar.
La calidad de vida y el bienestar han dejado de ser temas periféricos. El agotamiento, el estrés crónico y la doble presencia no sólo afectan a las personas, sino también a la productividad y la sostenibilidad organizacional. Estudios sobre clima laboral muestran consistentemente que entornos saludables correlacionan con mejores resultados (Edmondson, 2019). La seguridad psicológica —la posibilidad de hablar, equivocarse y aprender sin temor— se ha vuelto un activo estratégico.
En paralelo, prácticas en torno a la cultura y las artes, o las experiencias en entornos naturales, han comenzado a valorarse no como actividades recreativas superficiales de liderzago, sino como espacios de reconexión, sentido, reflexión y desarrollo de capacidades relacionales. Las artes y la naturaleza, con sus complejidades y equilibrios, ofrecen metáforas vivas —y experiencias concretas— de sistemas interdependientes, lejos de la lógica utilitaria como imagen industrial que muchas organizaciones aún reproducen. Podemos coronar esto con la metáfora del director de orquesta como articulador, facilitador, potenciador y guía del sonido, música y melodías que otros producen.
Ahora bien, ¿qué ocurre con los modelos clásicos de liderazgo que aún se enseñan en escuelas de negocios y programas corporativos? El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard aportó, en su momento, una intuición valiosa: no existe un único estilo eficaz, sino que este debe ajustarse al nivel de desarrollo de los colaboradores. Sin embargo, su aplicación contemporánea suele caer en esquematismos que subestiman la complejidad real de las personas y los contextos. Algo similar ocurre con la grilla gerencial de Blake y Mouton, que, si bien visibiliza la tensión entre orientación a las personas y a la tarea, simplifica dinámicas organizacionales que hoy sabemos son multidimensionales, dinámicas y culturalmente situadas.
El liderazgo transformacional, por su parte, introdujo la importancia de la inspiración, la visión y el cambio cultural. Pero también ha sido capturado por narrativas “heroicas” que vuelven a centrar el liderazgo en figuras excepcionales, en lugar de procesos colectivos. Más recientemente, el enfoque sistémico ha permitido comprender a las organizaciones como redes de interdependencias, donde las soluciones lineales suelen generar problemas no previstos. En este marco, los roles de coaching y mentoring adquieren relevancia no como técnicas, sino como prácticas relacionales orientadas al desarrollo de la autonomía, la reflexión y el aprendizaje continuo. El riesgo, nuevamente, es su banalización: convertir el coaching en un checklist conversacional o el mentoring en transmisión unidireccional de experiencia.
También cabe preguntarse por la vigencia de miradas más contemporáneas que, paradójicamente, han sido mejor comprendidas en el discurso que en la práctica. Edgar Schein subrayó que liderar implica, ante todo, gestionar cultura: aquello invisible que determina lo que realmente ocurre en una organización. Henry Mintzberg criticó la idealización del líder heroico y enfatizó el carácter cotidiano, fragmentado y relacional del trabajo directivo. Peter Drucker, lejos de las modas, insistió en la responsabilidad y el propósito como ejes del management, más que en el carisma. Marshall Goldsmith, desde el coaching ejecutivo, puso el foco en la conciencia de sí mismo y el cambio conductual sostenido. A este conjunto se suma la influyente mirada de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional, que instaló la relevancia de la autoconciencia, la autorregulación, la empatía y las habilidades sociales en el ejercicio del liderazgo. Su aporte sigue siendo vigente en tanto recuerda que no hay liderazgo efectivo sin gestión emocional; sin embargo, también ha sido simplificado en exceso, reducido a “habilidades blandas” desconectadas de las estructuras de poder, la cultura y los sistemas organizacionales. El riesgo es convertir la inteligencia emocional en un atributo individual más, cuando en realidad su despliegue depende —y a la vez transforma— el contexto relacional en que ocurre.
En esta misma línea, Chris Argyris aporta una mirada especialmente actualizada al distinguir entre teorías declaradas y teorías en uso, así como entre aprendizaje de ciclo simple y doble. Su crítica a las organizaciones que promueven el control y evitan el conflicto sigue plenamente vigente: sin reflexión crítica sobre las propias prácticas, sin capacidad de cuestionar supuestos y sin apertura al error, no hay aprendizaje real ni liderazgo posible. Su modelo no prescribe estilos, sino que exige algo más difícil: coherencia, conciencia y valentía para revisar lo que se hace, no sólo lo que se dice.
Frente a todo esto, el mercado del liderazgo sigue ofreciendo soluciones rápidas: gurús, charlas motivacionales, frameworks universales. Pero el problema no es que esas herramientas existan; es que se las confunda con la esencia del liderazgo. No hay atajos para comprender lo humano.
Herbert Simon (1947) ya hablaba de la “racionalidad limitada”: las decisiones no se toman en condiciones ideales, sino bajo restricciones cognitivas, emocionales y contextuales. Liderar, entonces, no es optimizar desde la perfección, sino decidir en la imperfección.
Quizás la crítica más profunda al liderazgo de manual es que subestima la creatividad humana. Cada equipo, cada organización, cada contexto es singular. Pretender aplicar soluciones estandarizadas es ignorar esa singularidad. En cambio, reconocerla abre un espacio radical: el de la co-creación.
El liderazgo que viene —si es que quiere seguir llamándose así— no será el del experto que sabe, sino el del facilitador que escucha, pregunta y articula. No el del que controla, sino el que confía. No el del que brilla, sino el que hace brillar a otros.
Porque en un mundo donde la información es abundante y las respuestas automatizables, la verdadera ventaja competitiva no está en saber más, sino en comprender mejor. Y esa es, todavía, una capacidad profundamente humana.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
