El laberinto del CEO

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Por Patricio Rifo, director ejecutivo RH Management. 

La imagen de un CEO al interior de un laberinto es una de esas composiciones gráficas polisémicas, abiertas a múltiples sentidos. Esa cualidad tienen las imágenes respecto a los códigos verbales. Creemos que esto representa mejor la situación del CEO dentro de la organización. Tienen un rol definido, instituido, sistematizado y además, cargado de sentido. Sin embargo, por esa misma condición (y posición) representa muy bien el epicentro donde convergen fuerzas de distinta naturaleza y dirección. Fuerzas que exigen a las empresas realizar cambios urgentes porque por primera vez en la historia ponen en jaque el negocio. Por eso no hablamos de lo habitual: cómo el negocio en su nomenclatura financiera exige adaptación; tampoco de la oportunidad de adoptar el potencial tecnológico como condición de “quedarse atrás”. Porque si hay algo que caracteriza el mundo de los negocios es el movimiento, o avanzamos o retrocedemos, pero jamás podemos quedarnos inmóviles. Y el CEO es quien más claro asimila esta máxima. 

El laberinto del CEO es esa trama de posibilidades, de caminos a seguir, de decisiones que tomar. Pero también es lo que dejamos fuera, es el camino no considerado porque se optó por otro. El laberinto permite apreciar bien esa diferencia, que en la vida real no siempre se considera. Nuestro CEO del laberinto es ese personaje que transita por territorios íntimos, de discrecionalidad y “autonomía”. Es el personaje enfrentado a su destino lleno de encrucijadas. Esto no tiene que ver con un liderazgo autocrático, tendencia en extinción, sino que alude a una situación radical: el momento en que nos enfrentamos a nosotros mismos, a nuestras convicciones y formas de ver la vida. 

El CEO es un hombre de negocios, pero antes es un ser humano. Por lo anterior recurrimos al psicoanálisis, porque es quizá una de las pocas disciplinas que permite una profundidad y conocimiento sobre el ser humano, su personalidad y su historia. Generalmente evaluamos a los CEO por su currículo y por sus competencias que se conectan con el negocio. Es un enfoque pragmático, basado en el tener y el hacer, sin embargo, poco se indaga en el ser. En la perspectiva personal, en la historia de vida. No se da cuenta de la complejidad, considerando que la “suerte” del gerente está hecha a escala humana: debe liderar un proceso individual y colectivo que coloque la energía de las personas en función de un plan de negocio definido por la organización. Debe sacar lo mejor de cada miembro de la organización para el logro de los objetivos y sabe que el dinero (remuneración), tiene un impacto limitado. 

La adhesión subjetiva, el engagement, y todo esfuerzo organizacional para que los trabajadores se conviertan en colaboradores; para que se comprometan; se identifiquen y finalmente decidan entregar lo mejor de sí para el proyecto empresarial, es un acto que debe ser “contenido” y expresado por el CEO; predicado con el ejemplo; hecho carne. No es un acto de fe, más bien es un acto de coherencia, de consecuencia, de alguna manera, de virtuosidad. 

Por eso es relevante que el CEO no sea cualquier persona. A lo largo de su vida debe haber conocido lo que es la empatía, la solidaridad, debe tener sensibilidad social y sentido de la justicia. La formación gerencial en datos duros se aprende en la universidad. No obstante, sólo la vida y nuestra historia personal son las que nos permiten ser mejores personas, más íntegras y capaces de encarnar la avanzada de un proyecto colectivo. 

Pero el personaje del CEO tiene algo trágico también, porque sabe que no todo depende de él, que tampoco posee la libertad absoluta para la toma de decisiones. Debe enfrentar fantasmas que provienen de dentro y fuera; debe resolver en un contexto a veces cruel, donde queda poco espacio para reflexionar y menos, para tratar de ser justo.

Editorial publicada en RHM 70, agosto 2013.

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