En el contexto de una entrevista periodística no es fácil lograr profundidad en la reflexión y más complejo aún, poder transmitirla de manera fiel en formatos de textos como los del periodismo. Con esa intención creamos la sección filosofía y empresa, como un intento por sortear la demanda por inmediatez y la necesidad utilitarista incompatible con respiros de largo aliento. Visitamos a Rafael Echeverría en su hogar y en las alturas de un edificio de Vitacura, conversamos por un tiempo generoso sobre el devenir de las organizaciones, sobre el nuevo sentido de palabras como emprendimiento, eclosión innovativa de internet y por supuesto, sobre ontología del lenguaje. Echeverría es socio fundador de Newfield Consulting, empresa que opera en Estados Unidos, España, Argentina, México, Brasil, Venezuela, Colombia y Chile, dedicada al desarrollo de organizaciones de alto desempeño. Es sociólogo de la Universidad Católica de Chile, Doctor en Filosofía de la Universidad de Londres y Doctor Honoris Causa de la Universidad Siglo 21, de Argentina. A continuación un texto algo innovador que busca rescatar el flujo de la conversación en desmedro de la mecánica no siempre ágil del formato periodístico. Esta es la primera parte de una conversación desarrollada a fines de abril de 2015.
Ante la pregunta por el aporte de la reflexión filosófica al quehacer de la empresa, Echevería distingue un “fenómeno de las últimas décadas”: la aparición del filósofo en el ámbito de la gestión empresarial. El suyo es un ejemplo vivo. En el mismo horizonte epocal ubica una “crisis de las instituciones sociales”, donde las empresas no son la excepción. Habla de la necesidad de la empresa de “examinar sus fundamentos” y propone como camino gestos inequívocos: “abrir”, “expandir”. Agrega una secuencia interesante: “crisis de profundidad”; “tipo de conciencia” y “prácticas empresariales”. Hace un giro: “Creo además que estamos en un mundo donde las dinámicas de innovación son muy grandes y donde se requiere de preguntas poderosas para la generación de productos, de procesos, de miradas distintas y diría no solamente el filósofo, que sin duda es un personaje que está dispuesto a abrirse a prácticas concretas, específicas como es la empresarial, puede hacer aportes importantes”.
Llega a un momento de pausa y propone un salto copernicano, que supere el impulso taylorista en la gestión “una mirada que oscila entre la filosofía y la ciencia, una mirada sistémica”. Esa nueva forma de observar la realidad debe tener la alquimia de filósofos y de ingenieros de sistemas, se necesita recuperar “miradas de totalidad, miradas globales de fenómenos”.
Echevería plantea la necesidad no sólo de cambios en la mirada, sino también de crear nuevos territorios. Terrenos de “frontera”, de convergencia. Trae a presencia un personaje “particularmente interesante en temas de innovación y creatividad”,. Steven Johnson. Quizá Echeverría alude a los aspectos importantes a la hora de innovar que plantea Johnson en su libro “Las buenas ideas. Una historia natural de la innovación”. Johnson habla de la necesidad de crear “espacios interdisciplnarios” y “entornos líquidos” para promover la innovación. “hay áreas, diría la filosofía, la ciencia, la mirada sistémica que es científica y filosófica a la vez, que creo que refresca y aportan miradas muy poderosas para generar posibilidades nuevas en lo que es el quehacer empresarial”, afirma Echeverría. Viene un segundo momento de pausa y el filósofo chileno hace fluir una serie de ideas respecto a borrar los límites tradicionales que dejan el pensamiento en territorios estancos. Cuenta la experiencia de un amigo bioquímico de la facultad de medicina de la Universidad de Chile, que ha generado muchas patentes, “que tienen que ver con la producción de productos basados en las algas marinas y donde esos productos son inimaginables si no vienen desde una perspectiva que desarrolla el científico en su laboratorio”. Una distinción importante, Echeverría vincula todos los desafíos mencionados con una exigencia inmanente: “una aceleración del cambio”.
Echevería es el padre de la ontología del lenguaje (OL) y es desde ahí donde se cimenta el coaching ontológico. En el contexto del “giro lingüístico” (mediados del siglo XX), que coloco el lenguaje en el centro de las preocupaciones de distintas disciplinas, Echeverría plantea ideas radicales retomando la metáfora de la mirada: “la OL pone en cuestión un paradigma de 25 siglos de comprensión del fenómeno humano y plantea un punto de observación distinto”. Visión tradicional: “mira al ser humano colgándose de la categoría de un ser inmutable, homogéneo, conferido y unitario”. Visión de la OL: “hace exactamente lo contrario y se sitúa mirando el fenomeno humano desde una perspectiva que privilegia un eje conformado por dos elementos centrales: la transformacion y la acción”. Mirada y territorio: “entender los procesos de transformación y preocuparse del potencial que nos provee la accion para alcanzar los resultados crecientemente efectivos”. En este punto Echeverría hace un inflexión interesante. Un guiño entre la profundidad de su reflexión y el interés pragmático de la empresa. Se acomoda en el sillón y lanza una provocación. “Te das cuenta que ya estamos en un tema que basta con mencionarlo así para que la empresa levante el oído y diga: ¡eso me interesa! Porque estamos participando de transformaciones y queremos al mismo tiempo tener los niveles de desempeño, por lo tanto de acciones más efectivas posibles”. Parafrasea una conversación imaginaria donde la empresa señala: “ y si lo que ustedes hacen puede responder a eso, me pueden dar luces para tener niveles de productividad mayor”. Transformaciones, niveles de desempeño, acciones más efectivas, productividad mayor, esa parece ser la ecuación que plantea Echeverría.
Entramos de lleno en su terreno y antes precisa su modelo. “Primer pilar: el eje de transformacion de la acción. Segundo pilar, la importancia de las ocho prácticas conversacionales”. Respira satisfecho y retoma el paisaje que nos ha acogido durante parte de la tarde, el lenguaje. “A nivel más general la ontologia del lenguaje trata de entender cómo somos, comprendiendo que de una manera muy importante somos seres conversacionales, que las conversaciones que hemos tenido en el pasado, que estamos teniendo y que proyectamos tener, nos constituyen en el tipo de ser que somos”. Conversar es poner énfasis en la relación que se establece con otro o “en la relacion que establezco conmigo mismo de una forma discursiva, en donde yo me examino, reflexiono y me hago objeto del conocimiento siendo yo un sujeto conocedor”. Un giro hacia la empresa. “La forma como las empresas han encarado ciertos diagnósticos se ha hecho muy ligado a una concepción que tiende a privilegiar competencias técnicas, funcionales y de conocimiento y que no destacan la importancia que tienen las comunicaciones”. Echeverría a través de su empresa Newfield Consulting viene trabajando en esto, como señala, sin despreciar lo técnico y funcional, como consultor invita a mirar “las dinámicas conversacionales en las que la empresa está involucrada”.
Las conversaciones y la sociedad del conocimiento tienen mucha afinidad. Por otra parte, la agregación de valor está cada vez más asociado al trabajo del conocimiento en desmedro del trabajo manual. Esa es la escena donde Echeverría habla de las conversaciones, que son de dos tipos: “como se conversa al interior de la empresa y como la empresa se relaciona y conversa con su entorno”. Pero instala una precisión a considerar: “… ese trabajador del conocimiento (T-C) cuando trabaja y agrega valor lo hace en prácticas conversasionales, conversando con otros; esto es muy importante, porque el conocimiento como tal uno lo puede registrar, lo puede almacenar, pero si no lo colocas en una plataforma conversacional, no te genera valor”. Cómo se demuestra lo anterior. Frente a la pregunta ¿qué haces? El T-C responde a través de verbos que se ejecutan en prácticas conversacionales: “yo resuelvo conflictos, yo planifico, yo trabajo en prácticas de innovacion, yo asesoro, yo lidero, yo coordino, yo oriento”. El T-C no sólo agrega valor en función del conocimiento sino tambíen en función de las competencias conversacionales en las que participa. Echeverría asegura que hay gente en las organizaciones que intuye lo anterior, “que apuntan hacia donde hay que buscar pero no logran detectar a veces las competencias específicas que requieren ponerse en marcha o activarse, para lograr desempeños más altos”. Como corolario y cierre a esta reflexión, vuelve sobre la importancia de colocar la mirada en la perspectiva de la transformación y de la acción “y cuando uno las lleva a la empresa descubre que tiende a mostrar aspectos que de lo contrario no logran ser observados”.
Entrevistar a personajes como Echeverría provoca una tensión en que por un lado hay que dejarlo que desenrolle la madeja de sus ideas; sin embargo, hay que tener precisión en colocar preguntas que lo hagan direccionar el espiral de la reflexión a nuevos territorios. Suena a innovar y en este punto la entrevista comienza a dar paso a una conversación. Una vez que hemos descrito la escena, lo inquerimos para que hable sobre las imcompatibilidades o problemas que coloca la forma tradicional de gestión para que la perspectiva de la transformación y de la acción se desplieguen en las organizaciones. “La mayor dificultad es la miopía que todavía predomina en las empresas, en RH”. Relata una conversación con otro amigo del mundo RH y manifiesta su curiosidad porque aún prevalence la búsqueda de competencias individuales y no se consideran las competencias conversacionales “que se expresan en cómo yo me relaciono con otro y qué dinámica de desenvolvimiento logro establecer con él”. Al management le falta pensamiento sistémico parece sugerir. “Cuesta mucho llevar esta mirada que más que filosófica es sistémica. El enfoque sistémico entiende a la empresa como un sistema donde los elementos de coordinación, de colaboración, de desempeño, tienen este carácter de interacciones conversacionales que son clave. Yo creo que allí hay una miopía fundamental.”
Dentro de las competencias conversacionales Echeverría abre un capítulo a parte con una: la escucha. Destaca un “artículo muy breve” hecho por él sobre este tema, “no he visto algo que vaya más lejos que eso”. Menciona al consultor Tom Peters y su libro “Traveling in Care” donde la escucha es el tema central. Es taxativo en plantear que la escucha es la competencia más importante para un gerente. “Un ejecutivo que no sepa escuchar no puede funcionar hoy día. Tiene que escuchar a sus subordinados, a la competencia, a los clientes, a los nuevos desarrollos tecnológicos, a la comunidad a la cual pertenece la empresa, tienen que escuchar tendencias políticas que se desarrollan y que van alterando al entorno en el cual la empresa tienen que desenvolverse, etc.”. En Newfield buscan identificar la escucha efectiva y las competencias concretas que están comprometidas en ese fenómeno. “Ha sido un tema que para nosotros es central”. Un comentario sobre la escucha y contingencia del país. “Hay un problema de escucha de la clase política que no se conecta con el malestar que el país siente”. Eso aleja las soluciones y al final la ontología busca ayudar en el logro de las soluciones.
¿Cómo las empresas pueden avanzar hacia este nuevo paradigma desde la ontología del lenguaje (O-L)? Echeverría plantea un camino. “La O-L es capaz de mirar el fenomeno de la gerencia o de cualquier área y darte una respuesta que no es la tradicional”. El liderazgo es un capítulo interesante sobre todo en una organización como la empresa que es un vehículo de transformación histórica. “Creo que hoy no existe otra institucion que incida en la creacion de futuro como la empresa”. Todas las prácticas de transformacion: la gerencia, la innovacion, el liderazgo, el emprendimiento, el aprendizaje, “hoy día se sustentan de manera muy importante, no exclusiva, en competencias conversacionales que pueden ser perfectamente identificadas”. Vuelve sobre Steven Jhonson, ahora si cita el libro que intuíamos se refería sobre el origen de las buenas ideas. Echeverría se cambia de puesto en el living de su departamento y acomoda más cerca del entrevistador, quizá algo tiene que ver con las competencias conversacionales o es porque el sillón es más cómodo. Lo que si es evidente, es que el tema de la innovación lo entusiasma. Aquí viene un relato revelador, que combina historia y pensamiento, pero tiene como protagonista a las conversaciones. Echeverría relata con entusiasmo el pasaje del libro de Jhonson en que señala que en el origen de la revolución industrial, con una revolución científica y un apogeo cultural “insólito” (fines del siglo XVIII, primera mitad del siglo XIX), se produce una “eclosión innovativa”. “La respuesta que plantea Jhonson la encuentro fantástica, señala que lo que esta detrás o explica el fenómeno es la decadencia de la taberna y la emergencia del café”. En la taberna el encuentro, más bien quizá el alcohol, aunque Echeverría no lo menciona, termina por “atontar” y “sin pensar nada de forma seria o creativa”. En cambio en el café, “en la erupción del café traido de Arabia a Europa”, conversaciones e ideas se entrelazaban para dar paso a nuevas pistas, a un pensamiento nuevo. Este espacio social que se crea permite según Echeverría una gran conectividad que apoya no sólo a la ciencia, sino que al movimiento existencialista y a los intelectuales de la posguerra de la época.
El entusiamo de Echeverría es comprensible. La historia de la eclosión innovativa del café tiene para él algunas claves más contemporáneas. “Creo que hoy en día hay una explosion de la conectividad por otro lado. La conectividad que ofrece internet, que permite comunicarse a través de un mismo idioma con gente que esta en los lados más insólitos, es hoy un fenómeno sistémico y creo que eso en la empresa no siempre se percibe. Por eso digo: la gerencia, la gestión empresarial, son una práctica conversacional orientanda a garantizar resultados que son de dos tipos. Para disolver problemas y alcanzar objetivos en un entorno cambiante, incierto y muchas veces competitivo”.
Publicado en RHM 87
