Por Lina de Giglio. Cultura organizacional. El amor en las organizaciones. Entornos laborales emocionalmente seguros. Conferenciante. Escritora.
En el complejo entramado de una organización, cada subsistema —financiero, operativo, humano, tecnológico, estratégico— actúa como un organismo vivo, donde la interacción entre sus partes determina la salud general de la entidad. Cuando uno de estos subsistemas presenta una disfunción, es común que los efectos no se limiten a esa área específica, sino que se proyecten o desplacen hacia otros sectores, particularmente hacia aquellos considerados vulnerables o críticos. Este fenómeno puede generar una percepción errónea de la raíz del problema, dificultando la identificación y resolución efectiva de la causa real. Por ello, resulta fundamental comprender cómo se produce este desplazamiento de malestares y la necesidad de realizar diagnósticos de salud organizacional profundos, que apunten a las causas subyacentes y no solo a los síntomas visibles.
La naturaleza interconectada de los subsistemas organizacionales
Una organización funciona como un sistema vivo, donde cada subsistema está interrelacionado y depende de los otros para mantener su equilibrio. Cuando uno de estos subsistemas experimenta una disfunción —por ejemplo, una falla en el proveniente de TI, una crisis financiera, una rotación elevada de talento o una estrategia mal alineada—, los efectos tienden a extenderse más allá de su origen. La razón principal es que los subsistemas no operan en aislamiento; en cambio, están en constante interacción, intercambiando información, recursos y procesos.
Por ejemplo, una ineficiencia en los procesos tecnológicos puede generar retrasos en la producción, lo cual, a su vez, afecta la satisfacción del cliente, la reputación de la empresa y la moral del personal operativo. Asimismo, una crisis financiera puede hacer que los departamentos de recursos humanos reduzcan programas de bienestar o capacitación, impactando en el clima laboral y en la motivación del equipo, especialmente en aquellos empleados más vulnerables o en puestos críticos para la operación.
El desplazamiento de malestares: una estrategia de protección y adaptación
Este desplazamiento de malestares tiene varias explicaciones desde la perspectiva de la dinámica organizacional. Una de ellas es que los subsistemas tienden a protegerse y a mantener su estabilidad interna, desplazando los problemas hacia áreas menos sensibles o menos visibles. Por ejemplo, si un departamento de ventas enfrenta una caída en sus resultados, puede que el área de finanzas o la alta dirección terminen atribuyendo la baja en ventas a causas externas o a problemas específicos del equipo comercial, sin explorar en profundidad las posibles causas sistémicas, como una estrategia de mercado inadecuada o una falta de capacitación.
Otra razón es que, en muchas ocasiones, los síntomas más visibles o inmediatos —como una alta rotación de personal, una caída en las ventas o un aumento en los errores operativos— son los que se señalan como causa del malestar, en lugar de investigar las raíces profundas del problema. Esto se debe, en parte, a que los síntomas son más fáciles de detectar y de abordar rápidamente, pero en el proceso se corre el riesgo de tratar solo los efectos, sin resolver la causa subyacente.
Si un equipo de atención al cliente recibe quejas constantes, puede parecer que el problema radica en los agentes o en el sistema de atención. Sin embargo, si se realiza un análisis profundo, quizás se descubra que el problema está en los procesos internos, en la capacitación, en la calidad de los productos o en la falta de comunicación entre departamentos. Solo abordando las causas reales, la organización puede resolver de forma efectiva y duradera los malestares.
La tendencia a enfocarse en los síntomas y sus limitaciones
El enfoque en los síntomas en lugar de las causas puede ser perjudicial para la salud organizacional, ya que perpetúa ciclos de disfunción y desgaste. La tendencia a tratar solo los efectos visibles o inmediatos puede deberse a varias razones: la falta de un diagnóstico profundo, la presión por resultados rápidos, la escasez de recursos o la falta de una cultura de análisis y aprendizaje.
Una organización que constantemente enfrenta problemas de rotación de personal en ciertos departamentos puede recurrir a soluciones superficiales, como incrementar incentivos o mejorar condiciones laborales, aunque las causas estructurales que generan esa rotación, puedan ser un liderazgo inadecuado, una cultura organizacional tóxica o procesos desactualizados. De esta forma, los malestares se trasladan a otros sectores vulnerables, como el área de formación o de liderazgo, generando un ciclo de disfunciones que no se resuelven de raíz.
La importancia de un diagnóstico de salud organizacional profundo
Para evitar que los malestares se desplacen sin solución efectiva, es fundamental implementar un diagnóstico de salud organizacional profundo, que vaya más allá de los síntomas aparentes y busque identificar las causas raíz de las disfunciones. Este diagnóstico debe ser integral, considerando todos los subsistemas y su interacción, y utilizar metodologías que permitan recopilar datos objetivos, analizar patrones y entender las dinámicas internas.
Un diagnóstico profundo incluye varias etapas clave:
Recopilación de información exhaustiva: Es importante involucrar a diferentes niveles y áreas para obtener una visión completa.
Identificación de patrones de interacción: entender cómo los subsistemas se afectan mutuamente y cómo los cambios en uno de ellos impactan en otros.
Evaluación del clima y la cultura organizacional: detectar las brechas de percepción en los distintos niveles jerárquicos de la organización.
Formulación de recomendaciones integrales: diseñar intervenciones que aborden las causas fundamentales, en lugar de solo los síntomas, promoviendo cambios sustentables y duraderos.
La importancia de abordar las causas y no solo los síntomas
Al centrarse en las causas, la organización puede implementar soluciones que generen un impacto real y duradero en su salud. Esto implica cambiar procesos, mejorar la cultura, fortalecer el liderazgo, realinear estrategias y promover una cultura de aprendizaje y adaptación continua.
Si una organización detecta que la baja motivación en el personal se debe a una percepción de falta de reconocimiento y desarrollo, las soluciones deben ir más allá de ofrecer incentivos económicos, incluyendo programas de desarrollo profesional, reconocimiento formal, retroalimentación constante y una cultura que valore el aporte individual.
Asimismo, en un escenario donde la disfunción en el sistema tecnológico genera errores en la operación, en lugar de simplemente actualizar el software, es necesario analizar si los procesos son adecuados, si el personal está capacitado y si la infraestructura soporta las necesidades actuales.
En resumen: un enfoque sistémico y preventivo
En definitiva, comprender cómo los malestares se desplazan en una organización y evitar que los síntomas en los sectores vulnerables oculten causas profundas requiere adoptar un enfoque sistémico, preventivo y de análisis profundo. Solo así se puede identificar el origen real de las disfunciones y diseñar intervenciones que fortalezcan la salud organizacional de manera integral.
El diagnóstico de salud organizacional profundo no solo ayuda a resolver problemas inmediatos, sino que también fortalece la capacidad de la organización para anticipar, prevenir y adaptarse a los cambios y desafíos del entorno. La clave está en reconocer que los síntomas son solo la punta del iceberg y que, para lograr una organización saludable y resiliente, es necesario bucear en sus raíces, comprender su funcionamiento interno y actuar en consecuencia.
Solo así se logrará un crecimiento sostenible, una cultura sólida y un entorno laboral saludable, donde los malestares no se desplazan sin ser atendidos, sino que se abordan en su causa, garantizando la salud y el éxito de la organización a largo plazo.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
