El 7 de julio de 2026, Otto Scharmer publicó en MIT Sloan Management Review un análisis sobre el desafío que enfrenta el liderazgo ante la expansión de la inteligencia artificial: mientras las organizaciones aceleran sus inversiones tecnológicas para automatizar, reconocer patrones y ampliar sus capacidades, también necesitan construir una infraestructura humana que les permita interpretar la complejidad, percibir posibilidades emergentes y tomar decisiones sin reducir toda forma de inteligencia a la lógica computacional.
El planteamiento parte de una advertencia sobre lo que Scharmer denomina una “monocultura de inteligencia”: asumir que la IA constituye la única forma de inteligencia en la que vale la pena invertir. Bajo esa lógica, pensar puede terminar siendo entendido principalmente como computar, mientras la creatividad corre el riesgo de reducirse a la recombinación de información existente. Para el autor, el problema no está únicamente en las capacidades que adquieren las máquinas, sino también en aquellas que las personas pueden dejar de ejercitar a medida que delegan funciones esenciales en ellas.
Desde esa perspectiva, la expansión de la IA obliga a revisar qué capacidades necesitan desarrollar las organizaciones y sus líderes. La tecnología puede reconocer y combinar patrones con una capacidad creciente, pero esa función no abarca, según Scharmer, todo aquello que constituye la inteligencia. El liderazgo también necesita comprender relaciones, incorporar perspectivas diferentes y generar respuestas frente a situaciones que no pueden resolverse solamente reproduciendo patrones existentes.
Tres inteligencias
Para abordar ese desafío, Scharmer distingue tres formas de inteligencia que deberían coexistir. La primera es la inteligencia artificial, asociada al reconocimiento y combinación de patrones. La segunda es la inteligencia orgánica, vinculada con la cognición encarnada y con capacidades empáticas, relacionales y multiperspectivas. La tercera es la inteligencia de fuente, relacionada con la posibilidad de percibir aquello que todavía está emergiendo y originar nuevos patrones en lugar de limitarse a ejecutar o mejorar los ya existentes.
La distinción cambia el foco de la discusión sobre inteligencia artificial y liderazgo. La pregunta deja de concentrarse únicamente en cuánto puede hacer la tecnología y se desplaza hacia el tipo de capacidades que una organización necesita preservar y desarrollar para seguir creando. Si la IA permite ejecutar, automatizar y ampliar patrones existentes, las otras formas de inteligencia adquieren relevancia cuando los equipos enfrentan incertidumbre, requieren comprender contextos sociales o necesitan construir alternativas que todavía no están disponibles.
En ese escenario, Scharmer plantea que el desafío no consiste en oponer inteligencia humana e inteligencia artificial. Su propuesta apunta a desarrollar organizaciones donde distintas capacidades puedan evolucionar de manera conjunta. La tecnología puede ocupar un papel relevante, pero no debería convertirse en el único criterio desde el cual se interpreta la realidad organizacional ni en el sustituto de las capacidades humanas necesarias para observar, discernir y crear.
Percepción profunda
El punto operativo de esta propuesta es la necesidad de invertir en una infraestructura de percepción profunda con la misma seriedad con que las organizaciones destinan recursos a la IA. Esta infraestructura busca fortalecer la capacidad de observar con mayor profundidad y de manera colectiva, de modo que los líderes puedan reconocer no solo los patrones que ya existen, sino también las posibilidades que comienzan a emerger.
Para Scharmer, esta dimensión constituye una infraestructura de liderazgo que hoy permanece rezagada frente al avance tecnológico. El riesgo de esa brecha es que una organización aumente significativamente su capacidad para automatizar o perfeccionar procesos existentes sin desarrollar, en paralelo, las condiciones humanas necesarias para cuestionarlos, transformarlos o generar otros nuevos.
La atención ocupa un lugar central dentro de esta mirada. El autor propone considerar tanto la asignación de presupuesto como la asignación de atención dentro de las decisiones de liderazgo. Automatizar, navegar escenarios, coordinar y profundizar la percepción son dimensiones que compiten por recursos y foco. Si la mayor parte de ambos se dirige hacia la automatización, la organización puede terminar debilitando las capacidades que necesita para interpretar aquello que no está contenido en los datos ni en los patrones disponibles.
De esta forma, el debate sobre liderazgo en la era de la IA se extiende más allá de la adopción tecnológica. La cuestión central pasa por definir qué tipo de organización se construye mientras la inteligencia artificial gana espacio en el trabajo. Para Scharmer, preservar la agencia, la atención y la capacidad de originar nuevas posibilidades exige desarrollar de manera deliberada esas capacidades, en vez de asumir que surgirán automáticamente junto con una infraestructura tecnológica cada vez más sofisticada.
El desafío para las organizaciones, por tanto, no es solamente incorporar IA, sino decidir qué capacidades humanas quieren fortalecer al mismo tiempo. El valor de una infraestructura de percepción profunda reside precisamente en esa complementariedad: utilizar la tecnología para aquello que puede hacer con eficacia, mientras el liderazgo continúa desarrollando las condiciones relacionales, cognitivas y colectivas necesarias para percibir, interpretar y crear frente a escenarios que todavía no tienen respuestas predeterminadas.
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