Por RH Management
El malestar laboral ya no es un tema marginal ni una conversación “blanda”. Se cuela en los indicadores, en las licencias médicas, en la rotación, en el ausentismo y, cada vez más, en la dificultad de sostener equipos comprometidos sin llevarlos al límite. En Chile y en el mundo, la salud mental se ha convertido en una variable crítica del trabajo contemporáneo, aunque muchas organizaciones sigan abordándola como un asunto periférico o individual.
Los datos son elocuentes. La Organización Mundial de la Salud estima que cada año se pierden cerca de 12.000 millones de días laborales debido a depresión y ansiedad, con un costo global superior al billón de dólares en productividad. La Organización Internacional del Trabajo advierte que los riesgos psicosociales están hoy entre los principales desafíos en seguridad y salud laboral, y que no pueden seguir tratándose como un problema secundario.
En Chile, el panorama no es distinto. El Termómetro de Salud Mental Achs–UC muestra una prevalencia persistente de síntomas de ansiedad y malestar psicológico, con brechas claras por género. Estudios de Ipsos, Gallup y el Zoom al Trabajo refuerzan la señal: altos niveles de estrés, desgaste emocional y una sensación creciente de desajuste entre las exigencias del trabajo y la vida personal. La paradoja es conocida: personas que se declaran comprometidas, responsables y orientadas al desempeño, pero que al mismo tiempo reportan agotamiento, irritabilidad y pérdida de sentido.
En ese contexto, muchas organizaciones han reaccionado con iniciativas bienintencionadas: programas de bienestar, charlas de autocuidado, pausas activas, beneficios puntuales. Sin embargo, los indicadores no mejoran al ritmo esperado. Algo no termina de cerrar. Y tal vez la pregunta no sea qué más hacer, sino cómo estamos entendiendo el trabajo.
Aquí vale la pena introducir una mirada menos habitual en el mundo del management. En Capitalismo, deseo y servidumbre. Marx y Spinoza, el economista y filósofo francés Frédéric Lordon propone una idea incómoda, pero muy sugerente para leer el presente laboral: el trabajo moderno no se sostiene principalmente por la imposición ni por el miedo, sino porque logra movilizar el deseo de las personas. No solo pide cumplimiento; pide implicación, identificación, entusiasmo. El problema no es que las personas trabajen, sino que el trabajo se convierta en el lugar donde se juega el reconocimiento, el sentido y, muchas veces, la valía personal.
Desde esta perspectiva, el estrés y el burnout no aparecen como fallas individuales ni como falta de resiliencia, sino como síntomas de un modelo que captura intensamente la energía vital de las personas. Cuando el compromiso se vuelve permanente, cuando la autoexigencia reemplaza al control externo y cuando el reconocimiento es escaso o incierto, el desgaste deja de ser una excepción y pasa a ser parte del funcionamiento normal.
Los datos dialogan con esta lectura. Gallup muestra que el estrés laboral alcanza niveles históricos a nivel global, incluso en contextos de alta productividad. Ipsos registra que una proporción significativa de personas declara haber visto afectada su vida cotidiana por el estrés, al punto de impedirles asistir al trabajo. El Zoom al Trabajo agrega elementos estructurales —como los largos traslados, la carga laboral y la percepción del liderazgo— que inciden directamente en el estado emocional de las y los trabajadores.
Mirado así, el problema ya no es solo de “salud mental”, sino de diseño del trabajo. De cómo se organizan las tareas, cómo se definen las metas, cómo se ejerce el liderazgo y qué lugar se le deja a la vida fuera del trabajo. El malestar no surge porque las personas no sepan cuidarse, sino porque el sistema exige más de lo que es razonable sostener en el tiempo.
Aquí la interpelación es clara para las gerencias de personas y los equipos de liderazgo. Tal vez el desafío no sea sumar nuevas iniciativas, sino atreverse a mirar el trabajo desde otras perspectivas. Entender que el compromiso no se decreta, que el deseo no se gestiona como un KPI y que la salud mental no se protege solo con beneficios, sino con decisiones estructurales sobre carga, tiempos, autonomía, trato y sentido.
En un escenario donde los datos ya no permiten mirar para el lado, la pregunta de fondo no es si las personas están suficientemente motivadas, sino qué tipo de relación con el trabajo estamos construyendo. Y si esa relación es sostenible —humana y organizacionalmente— en el largo plazo.
