Por Pablo Lobos. Learning executive & talent leader · Desarrollo de competencias · Minería, industria & educación · Chief learning officer (CLO)
“Todo hombre puede soportar la adversidad; pero si quieres poner a prueba su carácter, dale poder.” – Abraham Lincoln
El poder tiene efectos contradictorios en las personas. Cuando una persona lo experimenta toca fibras profundas: activa la dopamina, puede aumentar la autoestima, la confianza y el sentido de identidad, pero también puede disminuir la empatía y la capacidad de comprender a los demás, así como distorsionar la percepción del riesgo.
El poder puede engrandecer o puede desfigurar a las personas. Puede ser la herramienta de la transformación o el vehículo de la perversión. La frase atribuida a Montesquieu: “Quien tiene poder tiende a abusar de él” refleja una verdad incómoda y no siempre expuesta. El problema no es que el poder corrompa a todos, sino que acelera procesos que, en estado latente, muchos preferirían ignorar. Porque el que prueba el poder, rara vez quiere volver atrás. Y cuando se ejerce sin freno ni contrapeso, no transforma al entorno: lo somete.
Miremos alrededor: escándalos políticos, violencias simbólicas, culturas tóxicas, organizaciones donde el talento se desperdicia, líderes que intimidan más de lo que inspiran. ¿Estamos ante individuos patológicamente desviados o ante sistemas que no solo permiten, sino que moldean este tipo de conducta?
La seducción de la dominancia
Las jerarquías pueden organizarse por poder (control sobre recursos), por estatus (reconocimiento social) o por influencia (capacidad de moldear decisiones). El liderazgo ideal articula estas tres dimensiones, pero la realidad es más cruda: muchas veces el poder se obtiene sin estatus legítimo y la influencia se pierde en el camino.
Lo que llamamos presencia ejecutiva, muchas veces es dominancia social encubierta, un repertorio de señales que se confunde con autoridad, pero que responde a la capacidad de hacer sentir al otro pequeño. Cuando eso ocurre, la jerarquía no ordena, sino que distorsiona: el más brillante calla, el más reflexivo duda, y el más dominante lidera.
La dominancia agresiva no se trata simplemente de imponer. Es una estrategia social evolutiva que busca acceso privilegiado a recursos mediante tácticas de intimidación, control, silenciamiento o exclusión. A diferencia de la autoridad legítima, que se basa en respeto y competencia, la dominancia agresiva se sostiene en la supresión del otro.
Y lo más inquietante es que funciona. En entornos organizacionales ambiguos, politizados o sin accountability real, quienes muestran rasgos de dominancia agresiva (inspirados en la tríada oscura: alto grado de narcisismo, maquiavelismo importante y psicopatía en situaciones complejas) logran avanzar con sorprendente eficacia. Su éxito no se basa en la cooperación, sino en la amenaza implícita: “Si no estás conmigo, estás en mi contra”. “Si me contradices, desaparecerás”. “Si quieres avanzar, adáptate a mí”.
Lo que muchas veces se confunde con determinación no es más que la máscara de la dominancia. El problema no es solo el que impone, sino la organización que erotiza el control y desprecia la vulnerabilidad, que premia la visibilidad por sobre el impacto y la obediencia por sobre el pensamiento crítico.
Los líderes con dominancia agresiva no necesitan gritar. Su poder es más sutil, más inquietante. Saben mirar sin pestañear, pedir sin agradecer, tomar sin dar crédito. Reducen a los demás a satélites orbitando su propio ego. Y lo peor: muchos quieren parecerse a ellos. Porque, en apariencia, ganan.
Estudios sobre la tríada oscura muestran que estos rasgos no son patológicos en sí mismos, sino adaptativos en ciertos contextos. El narcisismo trae seguridad y encanto. El maquiavelismo, cálculo estratégico. La psicopatía, frialdad en situaciones críticas.
Pero cuando estos rasgos dominan sin contrapeso emocional ni ética interna, el liderazgo se convierte en corrupción. No corrupción económica necesariamente, sino corrupción de propósito: liderar ya no es servir ni transformar, sino perpetuar un yo inflado a costa del sistema. El resultado es una cultura donde los mejores se desmotivan, los valientes se van, y los que quedan aprenden a callar.
El antihéroe corporativo y el costo de normalizarlo
Pero, ¿qué sucede cuando el éxito organizacional empieza a depender no de la colaboración, sino de la manipulación? ¿Qué hacemos cuando la jerarquía deja de ser un sistema de orden y se transforma en un refugio para la dominancia agresiva?
Este tipo de líder es el antihéroe organizacional por excelencia. No quiere ser amado. Quiere ser temido, necesario o, al menos, invulnerable. Y mientras más se le teme, más se fortalece. Pero a la larga, el costo lo paga la organización: se pierde la colaboración real, se instala la doble agenda, se bloquea el aprendizaje, se agudiza el cinismo colectivo.
Su poder no nace de la influencia, sino del miedo. No construye redes, corta cuerdas. No lidera, ocupa. A menudo —y esta es la paradoja— esas personas llegan más lejos de lo que deberían, más rápido de lo que cualquiera esperaría. Y cuando finalmente tienen el control, no lo usan para transformar, sino para asegurarse de que nadie cuestione su trono.
No se trata de un caso aislado. La literatura es clara: en las organizaciones contemporáneas, los perfiles con rasgos de la tríada oscura (narcisismo, maquiavelismo y psicopatía) tienden a tener mayor presencia en cargos jerárquicos altos. No porque sean mejores líderes, sino porque están dispuestos a pagar el precio que otros no. Y en un ecosistema que premia la visibilidad por sobre la confiabilidad, esa disposición tiene recompensa.
¿Por qué entonces los dejamos llegar tan lejos? Porque la dominancia seduce. Tiene narrativa. Tiene ímpetu. En una cultura organizacional debilitada, sin líderes intermedios que funcionen como filtro, el camino queda libre para que el poder se deslice hacia las manos más dispuestas a ejercerlo sin pudor.
Y muchas veces, confundimos esa falta de pudor con visión. Confundimos la arrogancia con claridad. Confundimos la seguridad con liderazgo. Autoridad con autoritarismo. No es casual que algunos de los perfiles más tóxicos que han dirigido equipos, áreas o incluso compañías, llegaran ahí con cartas de recomendación y palabras como “resolutivo”, “enérgico” o “orientado a resultados”.
“Si quieres que el poder se use para bien, más gente buena necesita tener poder.” — Jeffrey Pfeffer
La erosión del liderazgo no es accidental: es estructural
Diversos estudios han demostrado que las personas con rasgos oscuros —particularmente narcisismo y maquiavelismo— logran avanzar en entornos donde la imagen, la política interna y la ambigüedad emocional son moneda corriente. Como señala la evidencia reciente, estos perfiles no solo son tolerados, sino promovidos en contextos de alta competitividad interna y baja claridad ética.
En otras palabras: si el sistema no castiga a quienes manipulan, ellos terminarán dirigiéndolo. El problema es que, una vez en la cima, estas personas erosionan la cultura organizacional desde adentro: desincentivan el pensamiento crítico, fomentan el servilismo, promueven entornos de silencio y castigan la autenticidad.
Cuando una persona con poder formal utiliza su posición para intimidar, excluir o capturar decisiones que deberían ser colectivas, no estamos frente a una anomalía. Estamos frente a una consecuencia directa de un modelo que no distingue entre autoridad y autoritarismo. Y cuando los demás callan —por temor, por resignación o por supervivencia— el sistema se perpetúa. Así se erosiona el liderazgo desde dentro, hasta que solo quedan jerarquías vacías, con títulos rimbombantes y culturas quebradas.
Pero no se trata únicamente de perfiles narcisistas, maquiavélicos o fríos. Esa sería una salida fácil. Lo inquietante es lo que el poder puede hacerle a cualquiera. Cómo reconfigura la percepción moral, cómo disminuye la empatía, cómo da permiso interno para traspasar límites. Y peor aún: cómo, en ciertas estructuras, el abuso no es una desviación, sino una consecuencia predecible.
Pensar que el mal uso del poder es sólo un problema de carácter individual es desconocer la fuerza de los entornos que erotizan el control y distorsionan la autoridad. Porque no es necesario ser un tirano para actuar como uno. Basta con que nadie lo impida. Y con que el sistema lo premie.
Lo que más debería preocuparnos no es la falta de líderes, sino la facilidad con que la dominancia agresiva se disfraza de liderazgo. No es que falten competencias, es que abundan los rostros adecuados con intenciones erradas. Y los sistemas, como cómplices silenciosos, no solo los toleran: los elevan.
Porque cuando las estructuras dejan de ser garantes de equilibrio y se transforman en andamios del ego, lo único que sobrevive es el miedo y la obediencia. Y eso no es liderazgo. Es servidumbre.
¿Cómo evitarlo? Liderazgo real, no prescriptivo
No necesitamos más recetas normativas sobre cómo debería ser un líder. Lo que necesitamos es reconocer lo que el liderazgo es en la práctica: una negociación constante entre propósito, poder e impacto. Y eso exige habilidades sociales superiores; la capacidad de contener el ego cuando el éxito llega: la valentía de actuar éticamente cuando nadie observa; el pragmatismo de liderar incluso cuando el sistema no recompensa el esfuerzo.
Esto no significa romantizar el liderazgo “bueno”, sino apostar por uno funcional, genuino y sostenible. Uno que no se construye desde la omnipotencia, sino desde la humildad activa. El verdadero cambio no vendrá solo desde personas virtuosas —aunque las necesitamos—, sino desde organizaciones que dejen de premiar la agresividad disfrazada de decisión, y comiencen a valorar el impacto real por sobre la visibilidad.
El llamado no es a resistir: es a diseñar sistemas mejores. Liderar no es escalar, es transformar. Y si para transformar debemos movernos, entonces el primer acto de liderazgo es ese: dejar de tolerar lo que nos destruye desde dentro.
“El ser humano se diferencia de los demás animales en un aspecto muy importante: posee deseos que son, por así decirlo, infinitos, que nunca pueden satisfacerse por completo y que lo mantendrían inquieto incluso en el Paraíso /…/ hay uno que los supera a todos: el amor al poder. El poder, como la vanidad, es insaciable. Solo la omnipotencia podría satisfacerlo por completo. Y como es un vicio propio de los hombres enérgicos, la eficacia causal del afán de poder es desproporcionada a su frecuencia. Es, de hecho, por mucho el motivo más poderoso en la vida de los hombres importantes. El amor al poder se intensifica enormemente con la experiencia de ejercerlo, y esto se aplica tanto al poder menor como al de los potentados /…/ De igual modo, en cualquier régimen autocrático, quienes detentan el poder se vuelven cada vez más tiránicos al experimentar los placeres que este puede brindar. Dado que el poder sobre los seres humanos se manifiesta al obligarlos a hacer lo que preferirían no hacer, quien se guía por el amor al poder es más propenso a infligir dolor que a permitir placer /…/ Pero el poder también tiene otras facetas más deseables. Sería un error garrafal condenar el afán de poder como motivación por completo. Que este motivo te lleve a realizar acciones útiles o perniciosas depende del sistema social y de tus capacidades.” — Bertrand Russell, recibiendo el Premio Nobel de Literatura | 11 de diciembre de 1950 | Estocolmo, Suecia
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
