Desafíos del liderazgo en tiempos de estrés organizacional

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Por Carlos Sandoval (*)

Es un hecho evidente que la pandemia ha implicado altos grados de estrés para las personas, ya sea por el temor a contagiarse, la incertidumbre en los empleos, la situación escolar de los hijos y otros motivos.

El estrés en las personas tiene manifestaciones: cognitivas, emocionales, conductuales, fisiológicas o existenciales. Conscientes de ello, muchas organizaciones han realizado acciones de contención emocional para evitar que los niveles de estrés deriven en situaciones disfuncionales. agudas o traumáticas. Bien por ello.

La pandemia también ha hecho presente en la organización  momentos de pérdida de seres queridos dentro de la organización. Para ello empresas conscientes han tomado la iniciativa de acompañar el duelo con encuentros, coaching a líderes y creación de rituales para acompañar en momentos en que los ritos mortuorios están restringidos. Bien por esto también.

Sin embargo, las organizaciones como sistemas también entran en estrés. La pandemia ha implicado tensiones, decisiones difíciles, reestructuraciones, problemas de venta, logística, urgencias por implementar medidas de seguridad, diferencias entre áreas, desvinculaciones, nuevas prioridades, adaptaciones a las nuevas formas de trabajo, responder a exigentes medidas de la autoridad, entre tantas. Por ello vale la pena pensar el estrés no sólo desde la perspectiva de las personas como individuos sino del sistema organizacional en su conjunto. Siguiendo la perspectiva de sistemas podemos afirmar que los hitos críticos tienen una importancia mayor en la historia de las organizaciones, impactan  la cultura organizacional; es decir, las formas de ser, hacer, relacionarse y actuar. Asimismo, los hitos críticos ponen en juego – para bien o para mal – la legitimidad de los liderazgos: habrá equipos consolidarán en su posición, otros decaerán al no ser suficientemente competentes para enfrentar la crisis, también habrá liderazgos emergentes.

Cualquiera sea la situación, el liderazgo está expuesto en momentos de tensión organizacional.  Sumado a lo anterior, los diversos actores que conforman la organización tendrán temores, expectativas, inquietudes y necesidades diversas, que agregarán complejidad a la gestión. Por último, los hitos críticos como la pandemia desordenan el naipe del mercado, aparecen nuevos actores, se abren oportunidades, se reordenan las necesidades de los clientes. En suma, un gran desafío adaptativo.

La organización tensionada desde fuera y dentro, desde sus diversos actores y desde las urgencias propias del evento crítico, con las personas en situaciones de estrés, ya sea funcional, disfuncional o agudo y, confluyen a la mesa de los equipos de liderazgo, los cuales deben dar seguridad, orientación, regular los conflictos internos y mantener espíritu de cuerpo. Sin duda desafiante. Entonces, qué hacer, aquí damos algunas luces a partir de la experiencia académica y de consultoría.

Claridad de propósito: Jim Collins en su investigación sobre empresas que perduran hace un importante hallazgo; el objetivo central de los equipos de liderazgo es la creación de compañías excelentes. Por ello, en momentos de crisis un objetivo clave de los equipos de liderazgo es asegurar la sostenibilidad de la organización.  Ello seguramente implicará valentía para tomar decisiones.

Comunicación organizacional: en fases de estrés la comunicación puede convertirse en un amplificador de la crisis o en un contenedor de ella. Un equipo de liderazgo con un mal sistema de comunicación organizacional puede rápidamente pasar a ser victima de los rumores, malos entendidos, desalineamiento e incomprensión de los actores; por el contrario, una buena comunicación ayuda a construir confianza, disminuye el rumor y permite bajar los niveles de conflicto. Aquí vale la pena considerar que nos encontramos en un tiempo en que el ocultamiento de información, las decisiones tomadas tras bambalinas y la mentira, aunque sea piadosa pueden transformarse en una catástrofe mayor. Entonces los equipos de liderazgo no solo deben tomar decisiones sino también pensar en  cómo será comunicada a los distintos actores y hacerlo de manera que quede claro el para qué, el cómo, y el que de las decisiones tomadas.

Dinámica del equipo: Hoy tenemos suficiente investigación a nivel de la inteligencia emocional, los primeros auxilios psicológicos y las teorías de la comunicación sobre aquello que permite a los equipos de trabajo mantenerse “sanos y resilientes” emocionalmente en entornos de alto estrés.

Este debe ser debe un objetivo prioritario del equipo de gestión, pues una mesa de trabajo que navegue bien la crisis se sostiene en la confianza, el diálogo constructivo, la capacidad de tomar decisiones y la claridad de propósito alcanzando con ello agilidad y capacidad de acción. Aquí ha y dos aspectos que son claves de atender: por un lado, instancias de recuperación emocional del equipo a fin de evitar que las emociones de tensión deriven en conductas catastróficas; ello implica momentos de compartir, celebrar, colaborar y por supuesto, mantener un entorno de reglas de convivencia claras. Así también, asegurar una dinámica de diálogo constructivo que permita definir con claridad los tema a tratar, exponer las evidencias que se tienen, dialogar permitiendo distintos puntos de vista, decidir en forma clara y oportuna e implementar lo acordado. El escudo protector principal de los equipos para momentos de estrés es la confianza y su arma el dialogo constructivo orientado a la toma de decisiones.

Seguimiento diario: Muchos equipos de liderazgo de diversos ámbitos relatan que dentro de sus mejores prácticas para enfrentar la situación de estrés se encuentra la reunión diaria que permite hacer un seguimiento de los temas sustantivos del quehacer organizacional, identificar puntos de crisis y tomar decisiones, traspasar información o decisiones de la autoridad, los accionistas u otros actores relevantes. Esta es una reunión corta, ágil con una agenda precisa y muy enfocada que permite llevar el pulso de la crisis, aplicar remedios en el tiempo oportuno y mantenerse alineados y acompañados como equipo.

Seguimiento estratégico: Si en tiempos normales las contingencias y emergencias son capaces de tomarse la totalidad de la agenda directiva, en tiempos de estrés es aún mayor el peligro, pues todos los días hay un evento inesperado, una emergencia importante, un conflicto que atender. Ello puede implicar que se desatiendan los focos estratégicos de la organización poniendo en riesgo tanto su propósito como su sostenibilidad. Asimismo, es ingenuo pensar que un equipo de liderazgo podrá tener una total dedicación a lo crucialmente importante, se requerirá su presencia en situaciones cotidianas. Entonces, para no perder foco se pueden considerar dos aspectos, el primero es priorizar el foco estratégico, es decir plena claridad de los objetivos más importantes, de las acciones claves, de las metas relevantes y de los equipos responsables. Segundo, seguimiento en una instancia exclusiva de los temas estratégicos, en donde solo se revisan esos temas y no tienen cabida emergencias o contingencias de otro tipo. Un momento protegido para el equipo de liderazgo en donde cumple la esencia de su función directiva.

Participación: En tiempos de estrés las personas y grupos de las organizaciones quieren opinar, expresar sus necesidades, dar ideas. Esta disposición de comentar el acontecer organizacional estará presente en todas las decisiones que se tomen; ello, como dijimos, hace importante la comunicación; pero aún más, hace relevante la participación, pues en vez de tener que sortear una ola de comentarios y conflictos con cada decisión se puede mantener una comunicación fluida con los actores. En algunos casos co construir con ellos y en otros dialogar y tomar sus puntos de vista antes de tomar decisiones. En ambos escenarios es un mejor tener canales de diálogo abierto antes que empujar a los grupos a espacios de presión y conflicto público para lograr ser escuchados.

Protocolos: En las salas de urgencia de los hospitales llegan diariamente muchas personas con alto estrés producto de accidentes personales o de familiares, sin embargo, ni el jefe de la sala ni el personal reaccionan con descontrol a la situación. No sería bueno que el doctor se ponga a gritar con el enfermo o que los equipos corran desesperados por los pasillos. Lo logran pues están preparados y tienen un conjunto de protocolos y prácticas para enfrentar situaciones que ellos ya saben que les tocará vivir: desde un accidente, un descontrol emocional a un fallecimiento. Del mismo modo, en tiempos de estrés los equipos de liderazgo deben crear protocolos y prácticas organizacionales para enfrentar las dificultades que, se sabe acontecerán en la crisis: por ejemplo, como se reacciona en la pandemia en la pandemia ante un contagio, cómo se cubrirán puestos claves en caso de enfermedad de uno de ellos, protocolos de circulación y prácticas de contención, etc. El monje benedictino y teólogo Anselm Grum en su libro “Cuarentena” comenta que la forma en que los monjes previenen no caer en estrés o desesperación producto del encierro es siguiendo el conjunto de prácticas que ordenan sus vidas.

En suma los equipos directivos deben ocuparse de la contención emocional propia  para evitar que el normal estrés ante situaciones críticas derive en disfunciones, malas decisiones  o estrés agudo. Asimismo,  una función clave de los lideres es ocuparse del estrés organizacional a través del cuidado de la organización, la comunicación, el diálogo constructivo, el fortalecimiento del equipo de liderazgo, el seguimiento diario y estratégico, regular la participación de los actores institucionales y la creación de protocolos y prácticas para no descarrilarse en medio de las dificultades. Navegar bien en medio de la crisis puede traer como resultado el desarrollo de una organización más ágil, adaptativa, resiliente y comprometida. Y de los equipos de liderazgo depende que ello ocurra.

(*) Licenciado en filosofía y magíster en de dirección de capital humano y ciencias políticas (c). Socio Fundador de SP Consultores

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