Según publicó Emol, especialistas advirtieron que las pequeñas y medianas empresas enfrentan un punto crítico: dejar atrás el modelo del “emprendedor orquesta” para avanzar hacia un liderazgo estratégico capaz de sostener el crecimiento, reducir la sobrecarga y fortalecer la gestión de personas.
En muchas pymes, el fundador sigue siendo el centro operativo del negocio. Decide, contrata, supervisa inversiones y resuelve tareas cotidianas. Esa figura, frecuente en etapas iniciales, comienza a mostrar límites cuando la empresa necesita escalar, profesionalizar su operación y distribuir responsabilidades.
El problema no está solo en la carga de trabajo, sino en la dependencia organizacional que se genera cuando todo pasa por una sola persona. La falta de delegación puede afectar la productividad, debilitar la continuidad del negocio y elevar el riesgo de burnout.
Liderazgo distribuido
Jorge Luis Suárez, director del Magíster en Dirección de Empresas de la Universidad Autónoma, plantea que el error está en asociar calidad con control absoluto. “El problema es confundir calidad con control personal absoluto. Cuando el fundador lo concentra todo, el negocio deja de depender de una ventaja institucional y pasa a depender de una persona, generando fragilidad y reduciendo la rentabilidad potencial.”
Desde esa mirada, el rol directivo no consiste en ejecutar cada parte de la operación, sino en coordinar, desarrollar personas y construir estructura organizacional. Para las pymes, especialmente en contextos de brechas de productividad, el liderazgo estratégico implica formar equipos capaces de tomar decisiones, sostener procesos y responder con autonomía.
La transición exige cambiar la lógica del fundador indispensable por una gestión donde las capacidades queden instaladas en la organización. Eso supone documentar procesos, diseñar roles, definir metas y generar confianza para que otras personas puedan asumir responsabilidades sin perder calidad ni foco.
Delegar mejor
Uno de los pilares propuestos es la sistematización de procesos. Suárez sostiene, desde la teoría del stewardship, que “las personas actúan con responsabilidad cuando hay confianza y autonomía. El riesgo real es que el conocimiento crítico esté en una sola persona.”
La delegación, por tanto, no equivale a abandonar el control, sino a ordenarlo. El camino sugerido considera procesos acotados, metas claras y KPI que permitan avanzar progresivamente hacia mayores niveles de autonomía. En esa línea, aceptar que nadie hará las cosas exactamente igual que el fundador no significa asumir que nadie puede hacerlas bien.
También aparece como clave el uso del tiempo estratégico. El artículo plantea la necesidad de eliminar “tareas Frankenstein”, aquellas que consumen horas sin generar valor, y de diseñar estructuras pensadas para objetivos de mediano plazo, no solo para resolver urgencias diarias.
Cambio sostenible
La salud mental ocupa un lugar central en este debate. El burnout aparece como una señal de alerta frente a modelos donde el negocio depende por completo de su fundador. Michael Gerber, consultor estadounidense y autor de El mito del emprendedor, advierte: “Si tu negocio depende 100% de ti para funcionar, no eres un empresario, eres un autoempleado atrapado en un sistema que tú mismo creaste. El burnout nace cuando olvidas que el propósito de tu vida no es servir a tu negocio, sino que tu negocio te sirva a ti.”
La adopción tecnológica también forma parte de la ruta hacia un modelo más rentable, pero no opera por sí sola. Herramientas como un CRM o sistemas de facturación pierden efectividad si la organización mantiene desorden interno o prácticas de gestión poco claras.
El desafío para las pymes, entonces, no es solo crecer en ventas o incorporar tecnología, sino transformar la manera en que se lidera el trabajo. Pasar del fundador que todo lo resuelve al liderazgo estratégico supone fortalecer equipos, distribuir conocimiento y convertir la gestión de personas en una ventaja organizacional.
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