Durante los años en que Los Cóndores competían en el rugby internacional sin el historial ni las condiciones de las grandes potencias, antes de clasificar por primera vez a un Mundial de rugby, hubo derrotas, lesiones y períodos en que continuar significaba hacerlo sin la certeza de que el esfuerzo tendría una recompensa. Para Domingo Saavedra, jugador de Los Cóndores, fueron precisamente algunos de esos momentos, especialmente cuando estuvo lesionado y su motivación disminuyó, los que mostraron qué podía mantenerlo conectado con el equipo: sus compañeros y la existencia de un objetivo compartido.
“Lo que más me hacía quedarme cuando estaba en esa situación difícil era el grupo, mis compañeros y el tener un objetivo grupal”, cuenta Saavedra en entrevista con RH Management. Esa pertenencia tampoco eliminaba la dureza de una derrota. Después de perder, recuerda, el vestuario podía convertirse en un espacio incómodo, donde resultaba necesario hablar directamente de lo ocurrido para evitar que el malestar terminara fragmentando al grupo.
Ese tipo de situaciones contiene una pregunta que trasciende al deporte: ¿qué queda del propósito de una organización cuando los resultados dejan de validarlo? Para Iván Rozas, socio director de talento y consultoría en People GO Consulting y ex vicepresidente de personas, la respuesta permite distinguir entre dos conceptos que suelen confundirse. “El propósito declarado se escucha, se declara, se escribe en las paredes; el propósito operativo se observa en las decisiones, especialmente en aquellas que tienen un costo”, sostiene en conversación con RH Management.
Propósito real
Para Rozas, una organización puede tener su propósito incorporado en presentaciones, valores corporativos y comunicaciones internas, pero eso no significa necesariamente que intervenga en la manera en que funciona. La diferencia aparece cuando ese propósito comienza a influir en prioridades, recursos, liderazgo, reconocimiento y relación con clientes. Y, sobre todo, cuando determina aquello a lo que una organización está dispuesta a renunciar.
La presión, por eso, funciona como una prueba. “Cuando llegan los malos resultados, el propósito debe transformarse en un criterio para decidir, no en un mensaje para tranquilizar”, explica. Las personas, agrega, observan entonces cómo se distribuyen los sacrificios, qué conductas toleran los líderes, cómo son tratados los equipos y qué explicaciones acompañan las decisiones difíciles. Desde esa perspectiva, una crisis no suspende la cultura organizacional: la hace visible.
Esa prueba también ha ocurrido en grandes organizaciones. Marcia Correa, gerente de personas de Cencosud Retail, señala en entrevista con RH Management que los períodos más exigentes han permitido comprobar si aquello que la organización declara efectivamente orienta sus acciones. Cencosud, explica, tiene más de 48.000 colaboradores en Chile y más de 120.000 personas en la región, una escala que aumenta el impacto de cada decisión sobre trabajadores, familias y comunidades. “Los resultados son fundamentales, pero la forma en que los alcanzamos es lo que construye cultura, liderazgo y sostenibilidad en el largo plazo”, afirma.
Fernando Velastin, gerente de personas de AFP Modelo, identifica una situación concreta en que esa tensión se hizo especialmente evidente: los retiros del 10% de los fondos de pensiones durante 2020 y 2021 y, posteriormente, la reforma de pensiones de 2025. Fueron períodos, recuerda en entrevista con RH Management, marcados por “filas, llamadas, angustia y mucha presión”. Frente a ello, el propósito de la compañía —contribuir con responsabilidad y entusiasmo al bienestar de las personas— adquirió una dimensión práctica. “Sabíamos que detrás de cada trámite había una persona que necesitaba claridad y contención”, señala.
En el vestuario de Los Cóndores, Saavedra identifica una práctica que resultaba fundamental después de las derrotas: la honestidad. “Para mí lo más importante en ese minuto era la honestidad y el decirse las cosas de frente para poder tener soluciones”, explica. Guardarse los problemas o permitir que surgieran conversaciones paralelas, agrega, dificultaba que el equipo pudiera resolver aquello que había ocurrido.
Pero existía además una distinción relevante respecto de aquello que merecía ser confrontado. Según relata Saavedra, los errores técnicos no se utilizaban para recriminar a un compañero. Distinto era el caso de las equivocaciones asociadas a la actitud o a acciones que no dependían del talento. Allí sí podía existir una conversación directa. La diferencia muestra que la cohesión no supone eliminar el conflicto: puede significar, más bien, construir acuerdos sobre qué comportamientos el colectivo está dispuesto a exigirse.
Correa observa un principio similar desde el mundo organizacional. Para la ejecutiva, una práctica fundamental consiste en generar espacios genuinos de escucha y conversación sobre el propósito, donde las personas puedan comprender no solamente qué hacen, sino por qué su trabajo importa y cómo contribuye al bienestar de otros. “El propósito no se instala mediante campañas ni presentaciones. Se construye todos los días, a través de conversaciones honestas, decisiones consistentes y líderes que demuestran con hechos que las personas importan”, sostiene.
Velastin también recuerda que, durante los momentos de mayor presión en AFP Modelo, surgieron comportamientos concretos que ayudaron a sostener al equipo: apoyo entre compañeros, líderes presentes en terreno y reconocimiento al esfuerzo diario. Para el ejecutivo, esas respuestas mostraron una cultura de servicio que se hizo más visible cuando aumentaron las exigencias. El propósito, en ese escenario, no estaba únicamente en la declaración corporativa, sino en la manera en que las personas reaccionaron ante una demanda extraordinaria.
Gestión concreta
Sin embargo, las conversaciones y el sentido de pertenencia no bastan por sí solos. Para Rozas, uno de los errores frecuentes es tratar la cultura y el propósito como iniciativas exclusivas de gestión de personas o comunicaciones, separadas del funcionamiento general del negocio. Esa fragilidad puede pasar inadvertida mientras los resultados acompañan, pero se vuelve evidente frente a una caída de desempeño, una reestructuración, metas más agresivas o una reducción de costos.
Por ello, el especialista plantea que el propósito debe incorporarse a objetivos, indicadores, evaluaciones de desempeño, mecanismos de reconocimiento y conversaciones de liderazgo. Una cultura sólida, explica, no es aquella que permanece completamente inmóvil frente a una crisis. Puede modificar estructuras, presupuestos, prioridades o formas de trabajar, pero necesita conservar ciertos criterios esenciales. “La cultura no desaparece durante una crisis. Al contrario: la crisis revela cuál era la cultura de verdad”, afirma.
La misma inquietud aparece desde AFP Modelo. Velastin explica que actualmente trabajan el propósito a través de tres palancas: gestión de personas, incorporándolo en evaluaciones de desempeño, competencias de liderazgo e inducción; experiencia, mediante encuestas de propósito personal y activaciones en los lugares de trabajo; e historias reales, observando casos de servicio, reconocimientos entre pares y retroalimentación de clientes.
Aun así, identifica un desafío pendiente: vincular de manera más directa el propósito con la planificación estratégica. “Hoy el propósito guía nuestras decisiones y cultura, pero para que sea 100% colectivo necesitamos medirlo igual que medimos resultados de negocio”, reconoce. Su propuesta es incorporarlo a indicadores y OKR de las distintas gerencias, de manera que deje de depender principalmente de cultura y comunicaciones. El objetivo, resume, es que el propósito deje de ser “deseable” para convertirse en “gestionable”.
En Cencosud Retail, Correa también sostiene que las encuestas no son suficientes para determinar si el propósito organizacional está efectivamente presente. La evidencia, explica, aparece en acciones cotidianas: cuando una persona pone al cliente en el centro de una decisión, cuando un líder dedica tiempo a desarrollar a su equipo o cuando alguien propone una mejora porque entiende que puede contribuir a construir una mejor organización.
“La señal más poderosa es la coherencia”, afirma. Para Correa, cuando decisiones, conversaciones y acciones coinciden con los valores declarados, el propósito comienza a transformarse en una experiencia. Otra señal aparece cuando las personas pueden explicar por qué su trabajo importa y cómo contribuye al objetivo común. Es ahí, sostiene, donde el propósito deja de comportarse como una frase corporativa.
Rozas propone mirar esa misma coherencia desde afuera de la organización. Más que preguntar a la gerencia cuál es su propósito, recomienda observar qué comportamientos son premiados, quiénes progresan, cómo se toman las decisiones complejas y qué experimentan trabajadores y clientes. La pregunta crítica no sería entonces cuánto conocen las personas la declaración corporativa, sino cuánto interviene esa declaración cuando hay algo concreto en juego.
Ganar importa
La experiencia de Los Cóndores introduce, finalmente, un matiz que impide convertir el propósito en una explicación romántica de la adversidad. Ante la pregunta de cuándo el equipo dejó de necesitar ganar para sentirse equipo, Saavedra no cree que ese momento haya llegado. Para él, la presión por obtener resultados continúa presente.
“Yo todavía siento que para cada partido hay que salir a ganarlo”, reconoce. Su respuesta recuerda que un propósito colectivo sólido no implica renunciar a los resultados ni convencer a las personas de que ganar, cumplir una meta o alcanzar un objetivo dejó de importar. El desafío parece estar en evitar que el resultado sea la única razón que mantenga unido al grupo.
Ahí convergen las cuatro voces. Saavedra habla de compañeros, objetivo común y conversaciones honestas; Correa, de coherencia, escucha y sentido de pertenencia; Velastin, de transformar el propósito en algo medible y gestionable; y Rozas, de convertirlo en un criterio que realmente intervenga en las decisiones.
El aprendizaje para la gestión de personas no está, entonces, en copiar las dinámicas de un equipo de rugby dentro de una empresa. Está en observar qué ocurre cuando desaparecen temporalmente las señales externas de éxito. Porque es en ese momento, cuando el tablero está en contra, donde una organización descubre si su propósito era principalmente una frase que acompañaba los buenos resultados o una forma compartida de decidir, relacionarse y continuar avanzando incluso cuando todavía no existe certeza de victoria.
