Por Vicente Sisto y Andrea San Martín, investigadores de la Escuela de Psicología y Centro de Investigación para la Educación Inclusiva, Pontifica Universidad Católica de Valparaíso.
Hace unos días nos enteramos que la startup Betterfly, tercera empresa unicornio chilena, valorada en más de 1.000 millones de dólares, planea acelerar sus planes de crecimiento lanzando stock options a fundaciones y ONGs.
Esto solo dos meses después de un recorte masivo de su plantilla en la cual más del 30% de sus trabajadoras y trabajadores fueron despedidos. A su vez, estos despidos, realizados el 18 de enero, se hicieron unos días después de haber hecho un gran despliegue comunicacional para anunciar un cambio de imagen corporativa, con su CEO recorriendo el espacio virtualmente en una nave espacial para mostrar las nuevas funcionalidades de la startup.
Para ello se contrató a la agencia neoyorquina Design Studio, agencia a cargo de a imagen de Airbnb, Premier League, League of Legends, Riot Games, Panasonic, Penguin Random House y British Airways, entre otras, tal como expuso Diario Financiero.
Sólo unos días después de este espectacular lanzamiento se produce el masivo despido. Como ha explicado su CEO, Eduardo della Maggiora, esto no respondió a un problema financiero, sino para “acelerar el ritmo de crecimiento en los mercados (…) tuvo más que ver con hacer a la compañía más ágil” (El Mercurio, 16/03/2023).
Tal como informó Diario Financiero, el despido se realizó el 18 de enero. Un día antes, en comunicación interna, se informó que ese miércoles 18 las oficinas estarían cerradas para todos, citándose a las y los trabajadores a una reunión virtual, en la cual informó de los despidos.
Tal como señala la nota las y los trabajadores: “recibieron en sus correos una carta interna firmada por Eduardo della Maggiora donde explicaba los detalles de esta ola de despidos. En paralelo, se “pausaron” los canales de Slack y cerraron temporalmente las oficinas”.
De este modo se clausuraron los espacios de encuentro presenciales y virtuales entre trabajadores, esto, según la nota, “para entregar respeto y privacidad a algunos trabajadores, especialmente los que habían desvinculado”.
Cabe destacar que las y los trabajadores de esta empresa no cuentan con ningún tipo de organización colectiva, por lo que no hubo una contraparte legítima, con poder negociador, en este proceso.
La empresa se describe como “una plataforma que entrega beneficios flexibles para los colaboradores de empresas”. Tal como señala su página web, “al suscribirte a Betterfly accedes a una plataforma digital y fácil de usar que genera compromiso y sentido de pertenencia en tu equipo, mejorando su vida y la de los demás”.
En una entrevista de febrero pasado, Cristóbal della Maggiora, hermano de Eduardo, cofundador y Presidente de la compañía afirma, “Betterfly está orientado a tratar de ayudar a las personas a encontrar eso que ellos necesitan o que llaman bienestar, a tratar de empoderarte, a tener las herramientas para que te puedas desarrollar en distintos ámbitos, pero también a encontrar eso que te motive, que te llame”.
En este contexto, el despido masivo llama la atención pues contrasta con la imagen que caracteriza a la marca: una empresa que promueve –y administra- la entrega de beneficios a las y los trabajadores de otras empresas para hacer su vida mejor… y un mundo mejor.
El despido masivo fue acompañado de una serie de mensajes de la gerencia hacia los trabajadores y hacia el público, los que a su vez fueron la base de una serie de notas en medios especializados mostrando el cuidado que la empresa habría tenido en relación a las y los despedidos.
Eduardo della Maggiora, CEO de la empresa, firma la carta abierta publicada en la propia página de Betterfly el mismo 18 de enero, carta difundida también por su perfil de LinkedIn, y por un mensaje publicado por la Vicepresidenta de Personas y Cultura de la Empresa, María Sol De Cabo (“VP People & Culture Global”) también en su perfil Linkedin a pocos días del despido.
Medios especializados como Forbes, Bloomberg, Diario Financiero y CNN, entre otros dieron amplia cobertura al proceso de desvinculación, mostrando, a través la voz de los propios directivos, el cuidado que la empresa habría tenido con sus trabajadores en este proceso. Cabe destacar que en ninguna de estas notas aparece la voz de las y los trabajadores despedidos.
¿Se puede construir cuidado y bienestar para las y los trabajadores, pero sin ellas y ellos?
El caso de Betterfly conecta con prácticas manageriales que han sido fuertemente difundidas como prácticas deseables incluso éticamente, basadas en la creación y difusión de una narrativa del bienestar y el cuidado hacia las y los trabajadores que se caracteriza por individualizar al sujeto del cuidado, utilizando recursos lingüísticos de carácter individual para interpelarle como sujeto que debe autorealizarse en el trabajo.
La retórica de la positividad y el cuidado como característica de la empresa se instala normativamente, fluyendo desde la gerencia, normativizando lo que puede ser sentido, pensado y dicho.
Recientemente Mielly, Islam & Gosen (2022), en un artículo publicado en Organization, a partir de diversos estudios empíricos, dan cuenta que estos ‘discursos positivos’ se despliegan como un mecanismo de control neo-normativo que al fluir de gerencia hacia abajo, no desde la experiencia concreta del trabajo hacia arriba, tiende no sólo a limitar lo decible, sino que además genera tedio, ansiedad y sufrimiento.
Esto por la incompatibilidad experienciada entre la narrativa difundida y lo que se vive en el espacio cotidiano y concreto de trabajo. Así mismo señalan que la inserción de la autocrítica en la narrativa gerencial, sin el desarrollo de procesos ampliamente participativos de carácter deliberativo con garantías para la deliberación, no logra conducir las potenciales experiencias de insatisfacción y/o críticas que puedan emerger desde las y los trabajadores.
Más bien sirven como estrategia de control para sostener de modo unilateral lo decidido mediante narrativas de pseudo participación y limitada autocrítica, suficiente para la legitimación de la toma de decisiones y la deslegitimación de la voz disidente.
Conclusiones similares emergen de los estudios de Gill (2019), publicado en Academy of Management, y de Daudigeos, Edwards, Jaumier, Pasquier & Picard (2021), publicado en Organization Studies.
Estos últimos en su artículo “Elusive domination and the fate of critique in neo-participative management”, muestran cómo las narrativas unilaterales de cuidado, bienestar y participación, funcionan como una forma de dominación que combina diversos mecanismos que socavan la capacidad de la crítica proveniente de las y los trabajadores para influir en los arreglos de poder organizacional.
Primero, estas narrativas de bienestar y positividad, al ser siempre deseables y aceptables, funcionan mediante lo que los autores denominan plasticidad ideológica desarmando a la potencial crítica privándola de su argumento. Esta plasticidad ideológica incluye la supuesta autocrítica presente en las narrativas de los gerentes, una autocrítica que moldea y conduce las posibilidades de la crítica, haciendo parecer que las soluciones propuestas son justas y “win-win”.
A esto se suman reglas de interacción cambiantes, basadas en la creación de una imagen de “constante innovación”, imagen difundida desde la narrativa gerencial que puede soslayar que lo más relevante se mantiene, muchas veces sólo renominando, deprivando a la crítica de su objeto.
La “innovación constante”, emerge en el relato como un bien en sí mismo, operando como “convención sacrosanta” que no puede ser criticada, por lo que permite constituir un régimen de supuesta justicia amparando las medidas tomadas.
Todo esto en un ambiente que se describe abierto a la emoción, sin embargo siempre se trata de una emoción “filtrada” bajo un régimen de emociones posibles: la crítica positiva y constructiva que debe alinearse y desplegarse en la narrativa de positividad instalada exponiéndose con una “Happy Face”, excluyendo y silenciando las emociones contradictoria y dificultosas, deprivando a la crítica de su fuente.
Revisemos los comunicados de la empresa y sus protagonistas, los hermanos della Maggiora, repetidos hasta el cansancio por los medios especializados. Eduardo della Maggiora plantea en el mensaje abierto publicado en el blog de la empresa, que la gran causa de los despidos es el “complejo entorno económico a nivel mundial”, donde existe la amenaza de recesión, lo cual inevitablemente los ha llevado a la necesidad de “reestructurar áreas”.
Sin embargo, destaca que en Betterfly tienen “la suerte de estar en una posición financiera muy sólida, de tener la confianza de sus clientes y el respaldo de sus inversionistas”. Posterior a exponer las causas que los han llevado a tomar la “dolorosa decisión”, el CEO es enfático en dar importancia al rol de las personas para la empresa, por lo cual dice haber fijado como pilares para el proceso de despidos “el respeto, la empatía y el cuidado, tanto de quienes se van, como de quienes seguirán en la compañía”, lo cual se traduce en una serie de ayudas para las personas desvinculadas, entre las cuales encontramos laptops, la extensión del seguro médico y bonos.
Podría parecer a simple vista que no hay nada extraño, sin embargo, como fruto de estos despidos “dolorosos incluso a nivel personal”, encontramos la promesa de un mejor servicio para los clientes e inversores, los cuales permitieron que los ingresos de la empresa crecieran más de veinte veces en dos años, permitiendo así diversas mejoras que aseguran un servicio con un funcionamiento “ágil y eficiente”.
Della Maggiora, al difundir esta publicación en LinkedIn, reproduce esta narrativa de autocrítica modulada, apelando al respeto, la empatía y el cuidado como características del procedimiento realizado: “Esta mañana compartí con todo nuestro equipo que hemos tomado la dura decisión de que parte de nuestros compañeros nos dejen.
No hay una forma fácil de hacer desvinculaciones, pero nos fijamos como pilares para este proceso el respeto, la empatía y el cuidado, tanto de quienes se van, como de quienes seguirán en la compañía. Hemos ofrecido a los Betterflyers que nos dejan inscribirse en una lista que circularemos, de forma confidencial, con empresas que estén buscando talento. Si tu empresa es una de ellas, por favor escríbenos a alumni@betterfly.com“. Llama la atención el uso de la palabra alumni como si fuesen egresados de un proceso educativo, y no despedidos.
Esta publicación fue seguida de una serie de comentarios de otras y otros gerentes y directivos de empresas: “Como founder, empatizo contigo y con los betterflyers. La vida y los negocios dan muchas vueltas, lo importante es siempre actuar con honestidad y valores, poniendo a las personas al centro y liderando desde la vulnerabilidad y transparencia, cosa que están logrando”; “mis respetos por tu transparencia, sensibilidad y cuidado por tu gente”; “Imposible no conmoverse con la carta al ver el nivel de compromiso y sentimiento del CEO literalmente hasta el último momento de experiencia de sus colaboradores! Un aplauso de pie por cuidar así a las personas”, entre otros.
Pocas semanas después, Cristóbal della Maggiora en entrevista en CNN, ante la pregunta acerca de lo difícil del proceso, responde “lo hicimos pensando en las personas, pusimos a las personas en el centro. De hecho un gran ejercicio fue decir, si esto estuviera pasándome a mí, cómo me gustaría que este proceso fuera llevado a cabo y eso lo hicimos de cierta manera pensando en cómo me gustaría que esto te lo hicieran a ti. Exactamente lo pensamos poniendo a las personas al centro mostrando el por qué es el cambio siendo muy transparentes”.
Cabe destacar que cuando dice esto, la imagen muestra la palabra “transparencia” en mayúscula, ocupando una parte significativa de la pantalla, configurando, incluso en la edición de CNN, el refuerzo de este mensaje único de positividad y cuidado, siempre unilateral. Es la voz de la gerencia, en este caso del Presidente de la compañía, la que habla desde el lugar de las y los despedidos pues es quién se pone en el lugar y puede dar cuenta de lo agradecido que debe estar la y el despedido. He aquí como funcionan estos mecanismos de control mediante la instalación de una narrativa única posible.
¿Podemos construir cuidado, bienestar y una gestión ética de recursos humanos sin las y los trabajadores? No tenemos su voz. El despido, según indica la nota referida por el Diario Financiero, fue sin anuncio previo, bloqueando las posibilidades de comunicación institucionales entre trabajadores, sin ninguna organización colectiva que les represente, con gerentes que, bajo esta narrativa emocional y de limitada autocrítica, terminan ocupando literalmente el lugar de las personas afectadas, deprivando de voz y argumento a las y los trabajadores que supuestamente están al centro de su cuidado.
La difusión que esta narrativa ha tenido en los medios, parece confirmar lo que Mumby (2016) ha descrito como una práctica más bien de Branding, orientada a potenciales clientes e inversores, en lo que el autor denomina capitalismo comunicativo, en el cual el valor de una empresa se resuelve fuertemente en cómo ésta es construida hacia afuera. La narrativa positiva de una “empresa que cuida”, incluso al despedir aun en contexto de crecimiento, da valor. Poco importa la voz de las y los afectados.
No es el punto de preocupación. Evidentemente ellas y ellos no son el punto. El caso de Betterfly nos sirve como invitación a las y los profesionales del ámbito de la gestión de personas para cuestionarnos acerca de los efectos de estas narrativas y prácticas de gestión tan ampliamente promovidas como deseables, pero que según la investigación empírica, acarrean más sufrimiento y malestar que se despliega hacia adentro, en la vida de las y los trabajadores; y hacia afuera expresando un compromiso simulado, poniendo la “happy face”, limitando las posibilidades de la organización para aprender desde la experiencia crítica y dolorosa de sus trabajadores, produciendo valor -a corto plazo- a costa de las y los trabajadores.
Estamos en la disyuntiva de ser meros instrumentos, canales de esas narrativas, o, por el contrario, abrir espacios de articulación reconociendo las distintas posiciones y experiencias, con sus sufrimientos como portadores legítimos de cuestionamientos que pueden contribuir a construir una empresa, no sólo que sea un mejor espacio común, sino que también con un futuro más sustentable.
