Andrés Pucheu Profesor, Universidad de los Andes Doctor en psicología, MBA. Autor de artículos y libros como «Coaching para la Eficacia Organizacional»; «Lo que cambia son las personas» y «Desarrollo y Eficacia Organizacional».
En el esquema productivo fordista el obrero o administrativo trabaja siguiendo un proceso definido en la línea de montaje, normas o formularios, con poca o ninguna posibilidad de resolver problemas trabajando en equipo. El supervisor, por su parte, se dedica a controlar los horarios y evitar desviaciones a la norma y procedimientos. Debido a esto es natural que la capacitación tenga una lógica individual, orientándose fundamentalmente al traspaso de los procedimientos, técnicas o modelos que cada trabajador debe implementar.
Esta lógica funcionó bien, pero en los últimos años hemos visto como los procesos estables, incluyendo la mayor parte del trabajo administrativo, se ha automatizado hasta el punto de que gran parte del trabajo lo hacen los mismos clientes o usuarios, conectándose desde un teléfono o computador. Los desafíos actuales para los trabajadores están en las relaciones con otras personas, ya sea que deban generar confianza para lograr que los clientes compartan información que permita orientarlos sobre nuevas soluciones; generar adherencia a los tratamientos o colaborar en la creación de nuevos procesos y soluciones, el trabajo está asociado a comunicarse, comprender y colaborar.
En este nuevo mundo del trabajo la capacitación debe reorientarse, comprendiendo que gran parte del aprendizaje y posterior aplicación se produce colectivamente y que los puntos de vista y afectos de los trabajadores son más relevantes en su desempeño que lo que saben o incluso que sus habilidades: Un trabajador con capacidades técnicas suficientes y motivado lo hará mejor que uno con capacidades extraordinarias, pero bajo compromiso.
Para ilustrar esto supongamos que debemos mejorar la atención de público en una clínica ¿Cuántos aprendizajes se requieren? Para efectos de simplificar la respuesta vamos a asumir que, desde el punto del grado de colaboración requerido, podemos clasificar los aprendizajes en colectivos e individuales y que, desde el punto de vista del tipo de memoria involucrada, los podemos clasificar en conocimientos declarativos (Conocimiento e información) y procedurales (Habilidades y emociones). La figura muestra la tabla resultante.
El cuadrante inferior izquierdo muestra los aprendizajes individuales y declarativos, que se asocian a los procedimientos, normas o información sobre con quién comunicarse. Aquí si se pueden aplicar las metodologías tradicionales de capacitación, como las clases o lectura de manuales. En cambio, en el cuadrante izquierdo superior están los aprendizajes que requieren que el grupo interactúe y llegue a consensos sobre cómo manejar imprevistos, apoyarse ante problemas o definir las jerarquías informales que se aplican para casos especiales, como cuando el tema lo debe resolver una persona con menor estatus o jerarquía formal, pero con mayor experiencia. Este es un ámbito en el que normalmente mucho del conocimiento termina siendo tácito e informal, incluyendo la construcción de los ritos y rituales para celebrar, integrar nuevos miembros o sancionar lo que se considera poco amable o desleal.
En el cuadrante inferior derecho están los aprendizajes asociados a emociones y habilidades individuales, incluyendo cómo manejar la propia ansiedad ante la gravedad de los enfermos o las posibles agresiones de éstos o sus familiares. Se incluyen acá el manejo de las emociones asociadas a las demandas familiares y el cansancio individual.
Finalmente, en el cuadrante superior derecho están los aprendizajes que podemos observar cuando en un grupo llegan a entenderse sin hablar o que en futbol aluden con la expresión “jugar de memoria”, que requiere de la comprensión compartida del tiempo y ritmos de trabajo, así como la generación de conceptos para darle nombre a las innovaciones y coordinar su incorporación en el trabajo. Como ejemplos concretos podríamos colocar aquí a las tácticas para redistribuir la carga de trabajo cuando hay licencias médicas o vacaciones, así como la trasmisión de aprendizajes entre miembros de un turno o servicio. Mi investigación en hospitales indica que hasta el 50% del esfuerzo para hacer un buen trabajo depende de este cuadrante.
¿Para qué nos sirve saber esto?
Comprender los distintos ámbitos y tipos de aprendizaje nos permite diseñar procesos de capacitación que mejoren la transferencia al puesto de trabajo, complementando las acciones tradicionales con simulaciones, apoyo de mentores o círculos de calidad que permitan controlar los distintos ámbitos en que debemos intervenir para lograr una mejora real de los procesos. La tabla 2 muestra ejemplos de metodologías aplicables en cada cuadrante.
Buena parte de lo que hoy hacemos está bien hecho, solo que es insuficiente para cambiar desempeño en trabajos que hoy requieren de colaboración y un estado de ánimo positivo, consciente de las reales dificultades y del apoyo de los demás.
Producción RH Management
