Por Ana Margarita Olivos, psicóloga de Humana Consultores.
Hace unos días una clienta nos comentó que llevaba dos días sin que le entregaran la compra que había hecho en línea para un retiro en tienda. Decidió usar esta modalidad pues le parecía más sustentable -ahorraba el traslado en motocicleta del delivery- y la sucursal de la farmacia donde había encargado los productos que necesitaba quedaba muy cerca de su casa.
Sin embargo, el primer día que pasó a retirar su compra la reja de la tienda estaba a medio cerrar. Se agachó para mirar al interior. Vio la entrada de vidrio cerrada y a tres personas conversando dentro de la farmacia. Le pareció que algo extraño estaba sucediendo, así es que decidió comunicarse con el call center.
Nuestra clienta detalló la situación pero la persona que contestó la llamada le dijo “La sucursal está abierta, eso dice nuestro sistema”. Tras la insistencia de la afectada, la telefonista se comprometió a averiguar. Pasaron diez minutos y le volvió a comunicar que la tienda estaba funcionando.
Esa noche nuestra cliente se enteró por la prensa que la sucursal había sido asaltada tres horas antes de que ella pasara a retirar sus productos. Decidió volver a primera hora del día siguiente. Así lo hizo y se encontró de nuevo con la reja a medio abrir. Asomó la cabeza por debajo y apareció el guardia del local informando que el sistema se había caído “¿qué hago?”, preguntó ella y él contestó “tiene que esperar no más”.
¿Por qué la telefonista no tenía información actualizada y pertinente para dar respuesta a los clientes de la empresa en la que trabaja tres horas después de ocurrido un siniestro? ¿Por qué el guardia del local -entrenado para otras funciones- tiene que encargarse de responder a los clientes al día siguiente del hecho? ¿Por qué la empresa no estableció un plan de contingencia para entregar las compras a los clientes afectados?
La falta de mecanismos para la gestión de crisis, sumada a la inexistencia de procedimientos de comunicación interna y externa, pueden llegar a poner en riesgo a clientes y colaboradores de una compañía en situaciones complejas.
Las condiciones de seguridad en las calles de cualquier ciudad en el mundo son un factor relevante para garantizar una buena calidad de vida a su ciudadanía. En los tiempos que vivimos, las organizaciones están desafiadas a comprender que sus dinámicas organizacionales deben ser resilientes. Esto significa que tienen que ser capaces de reactivar operaciones frente a emergencias, facilitando el despliegue de las mejores competencias de sus equipos de trabajo, el cuidado de la salud (mental y física) de las personas y su mejor aporte a la sociedad.
Según lo comentado por nuestra clienta, podemos darnos cuenta que esta sucursal de farmacia no logró establecer un mecanismo ágil de comunicación entre colaboradores ni hacia sus clientes, no fue capaz de resolver la continuidad operacional, asignó al guardia de seguridad la comunicación presencial con sus usuarios y, a horas del incidente, no pudo reactivar sus servicios.
Estos sucesos evidencian que no tenían un plan de contingencia o que si lo había, éste no funcionó bien.
Un asalto es, bajo toda circunstancia, una experiencia traumática. Pero para potenciar la cohesión del grupo de trabajo, resguardar el prestigio de la marca, además de cuidar a colaboradores y clientes es esencial comprender que “si la experiencia es el alimento del aprendizaje, entonces la evaluación es el proceso digestivo”, frase del libro “The Unconscious at Work” (El inconsciente en el trabajo) editado por Anton Obholzer y Vega Zagier Roberts.
De allí que el plan de implementación de una dinámica organizacional resiliente deba partir por poner en marcha todos los dispositivos que permitan atender la crisis, comunicar el plan de acción, contener emocionalmente a trabajadores y trabajadoras, junto con gestionar las instancias de aprendizaje que corresponda. Estos factores deben ponerse en marcha de forma inmediata, de manera sistémica y con la disposición de recursos económicos y humanos que aseguren una nueva normalidad.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management.
