El 45 % del desempeño organizacional puede depender del CEO. Cuando esa figura genera desorden, señales contradictorias o cambios abruptos de dirección, los efectos se sienten rápidamente en toda la estructura. Frente a ese escenario, mandos medios y profesionales de recursos humanos cumplen un rol clave para contener el impacto, proteger a los equipos y preservar el alineamiento estratégico.
La confusión suele manifestarse en decisiones que cambian de un momento a otro, microgestión excesiva, reacciones impulsivas o pérdida de foco en las prioridades. El desorden en la alta dirección puede afectar la moral, paralizar la ejecución y deteriorar la cultura interna. Para enfrentar esta situación, se proponen cinco líneas de acción desde los niveles intermedios de liderazgo.
La primera es establecer claridad en torno a objetivos y valores compartidos. Aun sin alineamiento desde la cúpula, los equipos pueden sostener una dirección común y avanzar con propósito. Esta acción permite reducir la ambigüedad y generar contención frente a señales cambiantes desde la dirección ejecutiva.
También se recomienda traducir las decisiones o mensajes confusos del CEO, para que tengan sentido dentro del contexto operativo. Cuando las instrucciones no son claras, interpretarlas de manera coherente permite mantener la continuidad del trabajo y disminuir la ansiedad del equipo.
Otra medida efectiva es reforzar la cohesión interna. Crear espacios donde las personas puedan conectarse, compartir experiencias o encontrar estabilidad en las relaciones cotidianas ayuda a sostener el funcionamiento colectivo, incluso en entornos de alta volatilidad.
Frente al impacto emocional del desorden, se plantea la necesidad de validar lo que experimentan los equipos sin alimentar el conflicto con la alta dirección. La honestidad, el acompañamiento y el enfoque en lo que sí se puede controlar son herramientas para mantener el compromiso y la salud emocional.
Además, se advierte sobre la sobrecarga que pueden experimentar personas que actúan como sostén del equipo sin tener un rol formal en ello. Identificar estas dinámicas, reconocerlas y distribuir la carga emocional de manera equitativa contribuye a evitar el agotamiento.
El apoyo entre líderes de distintos equipos también puede marcar una diferencia. Compartir estrategias y generar redes horizontales de colaboración fortalece la resiliencia organizacional ante conductas desorganizadoras desde la cúpula.
Los equipos de recursos humanos tienen capacidad de acción en estos contextos. Su posición transversal permite intervenir con perspectiva institucional, ofrecer espacios de contención y acompañar a los líderes intermedios que deben actuar como estabilizadores. También pueden abordar posibles conflictos éticos o contractuales que surjan a partir de decisiones impulsivas desde la dirección general.
Aunque no siempre es posible cambiar el comportamiento del CEO, sí es viable proteger la ejecución, el clima y el bienestar de los equipos. La influencia desde el nivel intermedio, sumada a la acción estratégica de recursos humanos, puede contener el daño y sostener la continuidad operativa.
