Reino Unido tardó más de un siglo en dejar de ser mayoritariamente rural. Estados Unidos empleó cerca de ocho décadas, entre 1820 y el cambio al siglo XX, en consolidar una base industrial propia. Alemania recorrió una carrera similar entre 1830 y la Primera Guerra Mundial. China, en cambio, pasó de tener un 90% de su población en el campo y una productividad industrial equivalente al 3% de la estadounidense a convertirse en proveedor global de manufactura en apenas tres o cuatro décadas. Ese contraste es, en buena medida, la razón de esta nota.
La investigación periodística que RH Management viene sosteniendo sobre China —un trabajo continuo de búsqueda de fuentes y voces autorizadas que reflexionen sobre el gigante asiático sin caer en clichés— encuentra en Flavio Enrique Altamirano Acuña, licenciado en Historia de la Universidad de Chile, uno de los interlocutores más incómodos y más útiles. Altamirano es autor de una tesis titulada “La cola del dragón: transformación estructural en el interior chino, los casos de Chongqing y Sichuan (1978–2015)”, pero lo que sigue no es un resumen de ese trabajo: es lo que el historiador respondió cuando esta revista le pidió pensar en voz alta el caso chino para gerencias, liderazgos y áreas de personas.
El quiebre
Altamirano empieza por desmontar el relato que atribuye el éxito chino a una “civilización milenaria” que habría estado probando formas de gobierno durante siglos. La figura, dice, no le convence. “Si bien existe una continuidad geográfica y cultural china que es milenaria, la idea de una civilización como una suerte de sujeto o entidad con agencia que prueba formas de gobierno no me parece tan correcta”, afirma. Le resulta difícil imaginar, agrega, que las personas sometidas a servidumbre —que en China existieron al menos hasta mediados del siglo XIX y que sostenían el grueso de la economía— hayan estado “del todo de acuerdo” con probar nada.
Su foco es otro. “Lo que observamos en las ZEE, en Chongqing y en Sichuan son resultados mayormente legados del triunfo de la revolución comunista en China”, sostiene. Las Zonas Económicas Especiales (ZEE) son las áreas costeras del sur y sureste —Shenzhen, Zhuhai, Xiamen, entre otras— donde, a partir de 1980, el Estado chino permitió operar al capital extranjero con reglas excepcionales. Chongqing y Sichuan, en cambio, quedan en el interior profundo, al suroeste del país, lejos del mar: la primera es hoy una megaciudad de estatus provincial, a orillas del río Yangtsé; la segunda, la gran provincia agrícola e industrial que la rodea. Para el lector chileno, son más o menos el equivalente a hablar de la zona central mediterránea de un país continental, muy alejada de los puertos.
La tesis de fondo de Altamirano es que ese interior no se explica sin el tramo 1949–1977, habitualmente despachado como puro fracaso. “Los procesos analizados derivan principalmente de la centralización de capitales en el Estado del periodo 1949-1977 y las reformas posteriores”, dice. “El primero es el que construye las condiciones para el éxito del periodo reformista del año 1978 en adelante, y este último el que resulta en un ascenso astronómico del crecimiento económico del país.” Sin expropiación previa, sin una base educativa masiva, sin unificación territorial, afirma, la apertura posterior no habría tenido sobre qué pararse.
El llamado “siglo de la humillación” —el periodo que va desde las guerras del opio de 1839 hasta el derrumbe del Imperio Qing y la era de los señores de la guerra— aparece en la conversación como parte del mismo diagnóstico. “No es resultado de una mala administración de la dinastía Qing”, dice el historiador, “sino de la mantención de una clase dominante sostenida en la explotación rural servil, que va a quedarse consistentemente atrás con relación a Occidente en su desarrollo material”. La lectura desplaza el foco desde la idea de una cultura decadente hacia la de una estructura social que no se modernizó.
Disciplina larga
Dicho esto, Altamirano sí reconoce un elemento de tiempo largo que pesa, aunque con una precisión importante. “En China y en el este asiático en general existe un elemento histórico-cultural milenario: una población acostumbrada al trabajo intensivo, cooperativo y jerárquico”, señala. “Pero, más que ser resultado de una actitud cultural de una u otra civilización, es resultado de una serie de factores materiales que determinan una forma particular de trabajo.” Menciona el cultivo húmedo del arroz, que durante siglos exigió unidades de control del agua y coordinación fina entre trabajadores, como uno de los factores que moldearon esa manera de producir.
Para una gerencia que mira a China desde Chile, la distinción es clave. Lo que a primera vista parece cultura organizacional —obediencia técnica, trabajo colectivo, jerarquías aceptadas— tiene, según Altamirano, raíces materiales de siglos. “Es esta continuidad cultural, que ha tomado una forma moderna en los cuadros del partido, la que explica en gran parte esta capacidad de sostener dirección, coherencia y estabilidad”, dice. No se replica, sugiere, con un taller de liderazgo.
A esa herencia se sumó, durante el periodo maoísta, una política educativa agresiva. Altamirano recuerda que la tasa de alfabetización pasó del 15% al 90% entre 1949 y 1976 y que la matrícula primaria y secundaria creció muy por encima del promedio asiático. “El periodo maoísta dio a China no tan solo una masa de población mucho mayor en volumen, sino también diferenciada de otros países de la región por la adquisición de atributos productivos obtenidos de la escolaridad primaria y secundaria”, explica. Cuando el capital extranjero empezó a llegar en los ochenta, encontró trabajadores baratos —el salario manufacturero chino era entonces la mitad del indio y un tercio del filipino— y al mismo tiempo alfabetizados, disciplinados y con nociones técnicas elementales. La prohibición de organización sindical por fuera del Partido, agrega, completaba el cuadro.
Corregir el mapa
El núcleo de la conversación con Altamirano aparece cuando se le pregunta por lo que distingue al interior chino del arquetipo costero. Si las ZEE representan la apertura, Chongqing y Sichuan representan otra cosa: el momento en que el propio éxito exportador empezó a generar una brecha territorial, y el Estado debió corregir el mapa. Esa corrección tomó forma, entre otros instrumentos, en el Plan de Desarrollo Oeste, que canalizó inversión pública hacia provincias interiores.
“No se trata de una reaparición de elementos anteriores”, dice Altamirano. “Se trata del Estado cumpliendo, de manera particularmente eficiente, con el rol que debería tener para asegurar el funcionamiento de la economía.” Su argumento desmonta una oposición muy asentada en la discusión chilena —Estado contra mercado—. En su lectura, el Estado chino no combate al mercado: lo repara. “Abrir mercados requiere también que existan las condiciones para el funcionamiento de este mismo a lo largo del tiempo, como la estabilidad, y la posibilidad de desarrollos que permitan el aprovechamiento de ciertas condiciones particulares de un territorio.”
La capacidad de hacerlo, agrega, se apoya en un rasgo específico del sistema político chino. El Estado puede “ponerse por encima de los intereses de un capital individual o particular, y actuar más bien en favor del capital total de la sociedad o, en otras palabras, actuar en pos de mantener el funcionamiento del sistema”. No es, advierte, un rasgo milenario: es una forma política moderna, aunque apoyada en condiciones históricas previas.
Cuando esta revista le preguntó si lo anterior debía leerse como política económica puntual o como respuesta histórica a un problema chino de siempre —cómo sostener cohesión en un territorio enorme sin que la periferia quede demasiado atrás—, Altamirano respondió que las dos cosas. “Resulta una respuesta a un problema que históricamente China había tenido”, dice, “pero que toma como forma particular de resolverse una serie de medidas económicas debido al contexto en el cual se pudo dar la resolución a ese problema”. Ese contexto es el del giro reformista de fines de los setenta, que apostó por expansión de mercados y por crear las condiciones para que funcionaran.
Método pragmático
El historiador atribuye buena parte del éxito reformista a una capacidad organizacional que cuesta encontrar en otros sistemas: la de reconocer errores pasados y cambiar de rumbo sin romper la continuidad. El Gran Salto Adelante, la Revolución Cultural, los choques con la Unión Soviética y los fallos del segundo plan quinquenal aparecen en su relato como parte de un aprendizaje incómodo. “Las estrategias anteriores, si bien pudieron resultar elementos fundantes para la construcción económica posterior, no dieron en absoluto con lo esperado, y terminaron por ser abandonadas dentro del mismo periodo maoísta con el reacercamiento con Estados Unidos”, afirma.
El “gran acierto de los reformistas”, dice Altamirano, “fue la conducción pragmática capaz de reconocer errores previos y aprender de ellos para la aplicación de políticas futuras, sin adhesiones dogmáticas a políticas por mera inercia ideológica o tradición”. Traducido a lenguaje organizacional, el rasgo clave no es la planificación perfecta ni la ejecución impecable: es la capacidad de un centro para admitir que una línea se agotó y reorientar sin perder legitimidad.
Ese pragmatismo, subraya el historiador, se apoyó también en no borrar el pasado. La infraestructura del llamado “tercer frente”, construida en los años sesenta y setenta bajo disciplina casi militar para militarizar zonas remotas, dejó una base industrial geográficamente dispersa en el oeste y el centro del país. Cuando llegó el Plan de Desarrollo Oeste, esa base ya estaba allí. “Dio al interior de China una base industrial anterior al plan de desarrollo oeste”, dice Altamirano. “Los masivos movimientos de población se combinaron con disciplina militar de los trabajadores para cumplir con el objetivo de una militarización en zonas remotas, que dieron una base industrial geográficamente dispersa al país.”
Preguntado por si las ZEE y Chongqing-Sichuan, juntas, revelan una “constante” de la historia china —probar en una parte, escalar donde funciona, intervenir donde el éxito genera nuevas desigualdades—, Altamirano rechaza la palabra. “No soy partidario de buscar constantes en la historia”, dice. Lo que ve, en cambio, son dos formas distintas por las cuales el Estado chino ha ido resolviendo la misma necesidad: mantener en funcionamiento el ciclo del capital. “Lo que revela en realidad esta diferencia en acercamientos es lo relevante de la superación de la forma política maoísta, y la increíble flexibilidad y pragmatismo mediante los cuales el Estado chino es capaz de mantener el funcionamiento del sistema.”
Economía con gente
Hacia el final de la conversación, RH Management introdujo una referencia que forma parte de los materiales consultados para la investigación sobre China: el libro “Ni hao, Mr. Pérez, Buenos días Mr. Li: Chile y China, cultura, negocios y confianza en la era global”, de Claudia Labarca. Labarca no ha sido entrevistada para esta serie; su libro es citado aquí como fuente. La pregunta, apoyada en esa lectura, fue si la historia económica china podía entenderse sin considerar tramas de cultura, confianza, relación y coordinación social.
Altamirano responde rechazando la separación misma. “El entendimiento concreto de la historia económica china solo puede realizarse si estos elementos —lo técnico-económico y lo cultural, relacional y de coordinación social— son entendidos más bien como dimensiones de la misma cosa”, dice. “No puedo pensar en algún elemento de lo económico o técnico que tenga su realización, o que no tome forma necesariamente como relaciones que establecen las personas entre sí, ni tampoco en alguna relación que establezcan los seres humanos que no traiga tras de sí algún contenido más que la pura interacción en sí.”
Su pregunta, en el tramo final, es frontal. “¿Existe acaso una relación económica que se realice en el aire, sin que haya personas de por medio? A mí me parece que no, y tampoco una relación social cuyo contenido exista de forma separada a los elementos económicos de la realidad.” El capital, sostiene, no se valoriza en el vacío: “lo hace tomando forma concreta en las relaciones que establecen entre sí los seres humanos”. Para una gerencia, el corolario es difícil de esquivar: leer a una organización —o a un país— separando los números de las personas es leerla mal.
Pregunta abierta
La conversación con Altamirano no cierra el debate que esta serie busca abrir. Más bien lo afila. El ascenso chino, insiste el historiador, no es una receta para copiar y tampoco un exotismo cultural. Es el resultado de un proceso histórico específico: una revolución que expropió a la clase dominante anterior, un periodo autoritario que acumuló capital y escolarizó a una población entera, una apertura pragmática que puso a competir a los territorios por la inversión extranjera y un Estado capaz de corregir los desequilibrios que esa competencia producía. Todo eso, recuerda, ocurrió en un plazo que a Europa y a Estados Unidos les tomó más de un siglo.
Que Occidente haya mirado poco ese proceso, o lo haya mirado con las categorías equivocadas, tiene consecuencias. Formar líderes y equipos con manuales que dan por resuelta la discusión sobre Estado, territorio, disciplina del trabajo y continuidad estratégica deja fuera del radar una experiencia histórica que organizó escala, eficacia y resultados a una velocidad que el capitalismo clásico tardó generaciones en alcanzar. La pregunta que queda sobre la mesa no es si hay que imitar a China —Altamirano es explícito en que no—, sino qué sigue teniendo para enseñarle hoy, a las gerencias y a los equipos de personas, una tradición que combinó Estado, territorio, cultura relacional, aprendizaje, disciplina laboral y continuidad estratégica. Y, sobre todo, por qué llevamos tanto tiempo evitando la pregunta.
