martes, diciembre 1, 2020

¿Cuál es su propuesta de valor?

Estudios, beneficios, bonos, movilidad, desarrollo de carrera, etc, son algunas de las prácticas más clásicas para retener. Aunque parece elemental, en la realidad suele ser mucho más complejo. Las empresas hoy tienen enfrente un enorme desafío: construir una propuesta de valor para la gente que le interesa mantener en sus filas. PUBLICADO EN RHM 23, NOVIEMBRE 2008.

Más leídos

Marcial Losada, un influencer de verdad

Por Patricio Millar Melossi, consultor de gestión de personas en Millar & Asociados Marcial...

Neopaternalismo y formas encubiertas de dominación en la gestión 2.0

Por Karina Narbona, antropóloga Fundación SOL (Publicada en RHM 64, diciembre 2012) Desde hace...

Conexiones de alta calidad en el trabajo

Por Arlen Solodkin (*) Hace un tiempo tuve la oportunidad estudiar con Jane Dutton,...

Estudios, beneficios, bonos, movilidad, desarrollo de carrera, etc, son algunas de las prácticas más clásicas para retener. Aunque parece elemental, en la realidad suele ser mucho más complejo. Las empresas hoy tienen enfrente un enorme desafío: construir una propuesta de valor para la gente que le interesa mantener en sus filas.

La nunca bienvenida crisis provocó que muchas de las empresas vean el recorte de empleos como una alternativa probable para disminuir sus costos. ¡Horror! para muchos especialistas que consideran que es precisamente en estas instancias en donde se debe proteger al mayor activo estratégico que una organización pueda tener: su talento humano.

“Como bien plantean Ridderstrale & Nordström en su ya célebre libro Funky Business, es el talento el que mueve al capital. Sin personas talentosas, y que estén dispuestas a ponerlo al servicio de la organización, difícilmente se le podrá sacar todo el provecho a los recursos existentes, y mucho menos poder crear e innovar”, asegura Ricardo Baeza, psicólogo laboral y académico de la UAI. “Dado que no basta con contar con personas talentosas, sino que además estén dispuestas a aportar de verdad todo su potencial y talento en el trabajo, se vuelve crítico el proceso de seducción organizacional. Un verdadero talento pasa a convertirse en un socio estratégico para la organización, no en un trabajador más. Por lo tanto, cobra relevancia el preocuparse por cuáles son los objetivos y necesidades particulares de la persona, para poder ofrecerle algo que considere atractivo y provechoso. De allí que la preocupación por el clima laboral, las condiciones de trabajo, la flexibilidad de horarios y la implantación de políticas de reconocimiento, se transformen en factores cada vez más habituales en el mundo organizacional”, agrega.

Al respecto, Sara Smok, gerente general de Manpower, sostiene que “hoy nos encontramos con un hecho concreto y es que cuesta encontrar la gente con el perfil, competencias y actitudes que las empresas requieren. Una encuesta anual que hace Manpower para conocer las dificultades que están teniendo las empresas para encontrar a la gente calificada que buscan y la tendencia que se revela en los resultados es realmente preocupante. Yo creo que el tema no sólo pasa por ofrecer, sino que debe haber un calce de lo que esperan cada una de las partes. Más allá de una serie de beneficios, remuneraciones e incentivos, las empresas tienen que tener muy claro qué es lo que mueve a esa persona, cuáles son sus expectativas y de qué manera calzan en la organización”.

Por su parte, Rodrigo Bucarey, director de PriceWaterhouseCoopers, piensa que todas las empresas están con la sensación de apretar se el cinturón, están recortando gastos y por eso “le están tomando el peso a identificar las personas con las que realmente se quieren quedar, y ahí lo que está gatillando son los otros subsistemas RH como la evaluación de desempeño”. Agrega, “en cuanto a retención, yo creo que lo que más funciona en Chile son los bonos de largo plazo, es decir, hacer retiros de dinero a dos o tres años relacionados con la rentabilidad de la empresa. Otro tema, son los beneficios flexibles, es decir, que cada ejecutivo elija su plan de beneficios con ciertos topes, eso hace que el costo de la empresa sea más eficiente, ya que ésta puede gastar lo mismo y las personas están más satisfechas. También están todos los otros apoyos, como identificación de talento, desarrollo de carrera, RSE, etc. Pero considero que en época de crisis es menos complejo retener a las personas”.

RH y su propuesta de valor

Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia de operaciones y servicio de LAN, sostiene que “contamos con una unidad especializada de gestión de ejecutivos dentro de la VP de personas. Su misión es activar las palancas de retención del talento, siendo la principal de ellas la movilidad. Esto se traduce en un escaneo permanente de la organización en busca del calce entre los cargos vacantes y los profesionales talentosos listos para asumir mayores responsabilidades. Integrarse a un equipo internacionalizado, con un 40% de ejecutivos extranjeros, es también un atractivo que hemos sabido manejar como una ventaja competitiva. Otras palancas de retención son: enriquecimiento de cargo, donde se busca ampliar las responsabilidades en un sentido vertical u horizontal; capacitación, en el que hemos desarrollado un diplomado de gestión del negocio aéreo en conjunto con la UAI; otras instancias de formación internacional de alto nivel para nuestros ejecutivos más talentosos, además de una variada oferta de formación presencial y a través de e learning; y compensación, ámbito en el cuál se está revisando la situación comparativa de nuestros ejecutivos con el mercado”.

Jaime Pinaud, gerente RH para el Cono Sur de Microsoft, asegura que “hemos definido una propuesta de valor para nuestra gente que se basa en el principio de crear las condiciones para que cada persona que responda al perfil que buscamos en cada caso, en términos de competencias y congruencia con nuestra cultura, contribuya a los objetivos organizacionales, expresando al máximo su potencial y talento. Al mismo tiempo, debe ser amplia y flexible para retener talento diverso, ya que nuestra compañía valora la diversidad y la inclusión como fuente de innovación y capacidad para comprender y satisfacer a nuestros clientes. Esta propuesta de valor incluye entre otras, tres estrategias fundamentales: diseño de trabajos entretenidos, con significado y desafiantes cuidando un clima organizacional estimulante, abierto y respetuoso; un modelo de administración del talento que considera: alineación de objetivos, evaluación de desempeño con recompensas diferenciadas y un modelo de desarrollo de carrera basado en competencias. El tercer factor fundamental es la gestión de personas. Reconocemos el factor crítico y diferenciador que juega en la motivación, el estilo y competencias de quienes tienen responsabilidad por gestionar personas y equipos de trabajo. Por esto, es que incorporamos indicadores de gestión de personas como parte de los estándares de desempeño de estos roles, e invertimos continuamente en el desarrollo de competencias en este ámbito”.

Manuel Farías, vicepresidente RH ING Chile, indica que han establecido métricas para conocer a sus colaboradores, ejemplo de ello, son las mediciones de cultura y los monitoreos periódicos cuando se realizan cambios relevantes. “También hemos ido incorporando en nuestra “mirada”, indicadores RH que nos permitan tener datos más duros para gestionar el impacto de las personas en los resultados del negocio y las tendencias que debiéramos atender para focalizar nuestros esfuerzos. Por otra parte, trabajando con los líderes, pues gran parte de lo que es una empresa para una persona, pasa por lo que su jefe le inspira. El 2008, los ejecutivos fueron foco primordial del plan de liderazgo de la compañía, pues para alinear culturalmente y comprometer a las personas, los máximos directivos son el modelo de rol a seguir, y eso debe bajar en cascada. Además, promover el desarrollo profesional, ejemplo de ello son las actividades con nuestros jóvenes talentos, quienes participan de un programa formal, que comienza con un estricto proceso de selección y continúa con un completo plan de entrenamiento técnico y de habilidades interpersonales, participación en proyectos de alta exposición y desarrollo internacional; como cursos residenciales, asignaciones definitivas o de 6 meses en países donde ING tiene operaciones”.

Christian Gilchrist, gerente corporativo RH de CorpGroup, considera que “las empresas debiesen tener planes específicos de compensaciones, atractivos, acorde al mercado y contexto donde le toca operar. De igual forma, es necesario tener programas de desarrollo organizacional, destacando cuáles son las posibilidades de desarrollo de carrera que tiene, y cómo es posible ir accediendo a dicho desarrollo. Esto se materializa, en nuestro caso, con la mantención de análisis salariales e incentivos vigentes, de manera de trabajar en equidad interna y externa; creación de una universidad interna para los colaboradores de nuestra empresa; creación de procesos de desarrollo de carrera para talentos, a un nivel más rápido que la media de la población y programas de trainne y semilleros, que buscan que colaboradores con niveles de desempeño y potencial por sobre la media opten a conocer nuevas áreas de negocios”.

Karina García, gerente RH Procter & Gamble, señala que “la estrategia de retención se enfoca en tres pilares, los que llamamos educación, seguimiento de indicadores fundamentales y sistemas de aprendizaje: a. Educación a la gerencia y los individuos: educar a los primeros en su responsabilidad en el tema y en los costos que esto significa para el negocio, y a los segundos para que puedan tomar decisiones informadas ante ofertas que reciben del mercado.

b. Seguimiento continuo de los indicadores directamente conectados con la retención de forma de siempre mantener estos fundamentales en excelente estado: Estos son: planes de Trabajo y prioridades claras para todos los empleados; oportunidades de crecimiento; reconocimiento y recompensa; y flexibilidad para manejar prioridades de trabajo y personales. Este último se está volviendo un punto crítico para las generaciones ingresando a la empresa, por lo que estamos trabajando continuamente en la modernización y relanzamiento de nuestras políticas flex-life, como son el trabajo desde casa, opciones part-time, horarios de entrada y salida flexible, permisos maternales y paternales de hasta 12 meses, etc. c. Sistemas de aprendizaje: se busca entender tempranamente las tendencias que se vayan produciendo, por medio del cruce entre diferentes fuentes de información en la empresa que surgen particularmente de las razones esgrimidas en las entrevistas de salida más las evaluaciones de riesgo que hacemos periódicamente a ciertos grupos en la organización”.


PUBLICADO EN RHM 23, NOVIEMBRE 2008.

¡Te necesitamos ahora!

En RH Management defendemos un periodismo independiente, crítico, innovador y de calidad. Nuestra trabajo no solo es informar, sino también ayudar a rehumanizar el management y apoyar las ideas y prácticas que puedan mejorar la calidad de vida de los trabajadores y trabajadoras.

Para lograrlo necesitamos el apoyo de personas como tú.

Artículo anteriorEscuchar sin interrumpir
Artículo siguiente¿Más demonios que ángeles?

Últimas noticias

Conexiones de alta calidad en el trabajo

Por Arlen Solodkin (*) Hace un tiempo tuve la oportunidad estudiar con Jane Dutton, Profesora Distinguida de Administración de...
- Advertisement -
- Advertisement -
- Advertisement -

Artículos relacionados

- Advertisement -