Por Nassib Segovia. Vicedecano de la Fegoc.
En el ciclo de vida de toda startup existe un período particularmente crítico, caracterizado por alta incertidumbre, consumo intensivo de recursos y ausencia de ingresos suficientes para sostener la operación. Esta etapa, conocida en la literatura como “Valle de la Muerte” (Valley of Death), representa uno de los principales puntos de quiebre para los emprendimientos innovadores, incluso en ecosistemas considerados maduros y con acceso a instrumentos de apoyo público y privado (Moore, 1991; Auerswald & Branscomb, 2003).
El Valle de la Muerte no alude únicamente a una dificultad financiera transitoria, más bien, constituye una condición estructural en la que convergen riesgos tecnológicos, brechas de mercado, debilidades organizacionales y fallas de coordinación del ecosistema (Gbadegeshin et al., 2022; Zapata-Molina et al., 2022).
Durante el Valle de la Muerte (VdM), los costos asociados al desarrollo del producto, la validación técnica, el cumplimiento normativo y la construcción de capacidades internas superan ampliamente los ingresos generados por la actividad comercial, ejerciendo una presión sostenida sobre la liquidez y la toma de decisiones estratégicas.
En el ecosistema chileno, este fenómeno suele manifestarse antes de lo esperado, no necesariamente cuando el capital se agota, sino cuando la promesa tecnológica aún no logra articularse con un mercado dispuesto a pagar y sostener la adopción.
La curva del VdM, tal como se muestra en la gráfica, ilustra la evolución del flujo de caja de una startup a lo largo del tiempo, evidenciando el período en que las operaciones ya están en marcha, pero los ingresos y ventas tempranas no alcanzan a compensar los costos. La representación visual resalta el punto más profundo del valle, donde la presión financiera es máxima, y el tránsito posterior hacia la estabilización, a medida que aumentan las ventas y disminuye la dependencia del capital inicial, marcando el cruce del umbral crítico hacia un flujo de caja sostenible y el inicio del crecimiento.
La evidencia empírica muestra de manera consistente que una proporción significativa de startups no logra superar las primeras etapas de su ciclo de vida. En América Latina y particularmente en Chile, las tasas de mortalidad temprana continúan siendo elevadas, incluso en sectores intensivos en innovación y con apoyo institucional.
Este patrón sugiere que el problema no se restringe a la creación de nuevas empresas, sino que se vincula con debilidades estructurales que afectan su consolidación y escalamiento. La literatura identifica, entre los principales factores limitantes del ecosistema emprendedor chileno, brechas tecnológicas persistentes, bajos niveles de digitalización en micro y pequeñas empresas, déficits en capacidades de gestión, cargas regulatorias relevantes y una débil articulación de redes de apoyo. La Ocde señala que, pese a los avances en infraestructura digital, subsisten rezagos significativos en adopción tecnológica y competencias digitales, lo que limita la productividad y el crecimiento de las pymes (Ocde, 2025).
En línea con ello, el Global Entrepreneurship Monitor evidencia que, aunque Chile exhibe altos niveles de emprendimiento temprano, las tasas de consolidación empresarial siguen siendo reducidas (GEM, 2023). A nivel comparado, la formación en gestión empresarial se reconoce como un determinante clave de la supervivencia y el desempeño de los nuevos negocios.
Este artículo busca traducir la complejidad del debate académico sobre el Valle de la Muerte en un conjunto de principios estratégicos claros y accionables, orientados a emprendedores que enfrentan esta etapa desde la práctica.
Más que ofrecer recetas universales, el objetivo es aportar criterios que ayuden a priorizar decisiones, reducir errores estructurales y aumentar la probabilidad de consolidar un modelo de negocio viable, sin perder la profundidad analítica que aporta la literatura reciente.
El VdM como fenómeno estructural del emprendimiento innovador.
El concepto de “VdM” fue introducido por Geoffrey Moore (1991), para describir la brecha entre los primeros adoptantes de una innovación y su aceptación por el mercado masivo. Más adelante, Auerswald y Branscomb (2003) ampliaron el término para abarcar el lapso entre el desarrollo tecnológico inicial y el momento en que una startup alcanza su punto de equilibrio financiero (break even).
Tradicionalmente, se lo sitúa en fases como Pre-seed [1] o Early growth[2] cuando el modelo de negocio aún es incierto y el riesgo alto. Sin embargo, investigaciones recientes lo describen como una estructura compleja de restricciones financieras, tecnológicas y organizacionales, que puede prolongarse o repetirse (Gbadegeshin et al., 2022). Según Zapata-Molina et al. (2022), el fenómeno requiere un enfoque multidimensional.
Su impacto es particularmente severo en sectores como foodtech, cleantech, biotech o fintech, donde confluyen barreras regulatorias, altos costos iniciales y mercados liderados por actores dominantes (Ellwood et al., 2020; Palm & Sandwång, 2025).
El caso chileno: crecimiento del emprendimiento y persistencia del riesgo temprano.
Chile ha sido reconocido durante la última década como uno de los ecosistemas emprendedores más dinámicos de América Latina. Programas como Start-Up Chile, fondos de Corfo, aceleradoras privadas y una creciente comunidad de business angels [3]han contribuido a aumentar significativamente el número de startups creadas cada año. No obstante, este dinamismo no siempre se traduce en sostenibilidad de largo plazo.
Desde la observación del ecosistema local, el punto de quiebre suele aparecer en la transición entre el entusiasmo inicial y la necesidad de ejecutar con disciplina, es decir, priorizar, construir tracción comercial, ordenar la caja y establecer acuerdos claros con actores clave. En la práctica, muchas startups no fallan por falta de talento ni de convicción, sino por no lograr consolidar a tiempo estas rutinas básicas de gestión.
Diversos estudios y reportes sectoriales muestran que una parte relevante de las startups chilenas no logra superar los primeros tres a cinco años de operación, especialmente aquellas basadas en innovación tecnológica o modelos de negocio escalables. Casos como NotCo o Buk suelen citarse como historias de éxito, pero representan excepciones dentro de un universo mucho más amplio de iniciativas que quedan atrapadas en el VdM.
En el ámbito foodtech, por ejemplo, startups chilenas orientadas a proteínas alternativas, agricultura inteligente o trazabilidad alimentaria enfrentan desafíos similares a los observados en Europa asociado a altos costos de infraestructura, dificultades regulatorias, resistencia del consumidor y limitaciones para escalar producción. En fintech y healthtech, las barreras normativas y los requerimientos de cumplimiento aumentan significativamente los tiempos y costos de entrada al mercado. Este contexto refuerza la necesidad de abordar el VdM no como un accidente, sino como una etapa estructural del emprendimiento, que puede ser gestionada estratégicamente si se comprenden sus causas y se articulan respuestas coherentes desde la empresa y el ecosistema.
1. Contexto general: Un valle más amplio.
En la conversación pública sobre emprendimiento, se suele presentar el VdM como un problema financiero entendido como una etapa en la que los costos superan a los ingresos y la empresa “se queda como un avión sin pista antes de despegar”. Esa definición es útil para explicarlo rápido, pero se queda corta.
La evidencia académica reciente coincide en que el VdM es multidimensional, es decir, combina brecha de capital, pero también brechas de capacidades internas, de acceso a infraestructura, de legitimidad frente a reguladores e inversionistas, y de aprendizaje comercial (Gbadegeshin et al., 2022; Zapata-Molina et al., 2022). En sectores regulados o intensivos en activos como foodtech[4], biotech[5], healthtech[6] o deeptech[7] el “valle” no es un tramo breve, ya que podría extenderse a años, incluso repetirse cuando la startup debe volver a invertir para escalar o cumplir nuevas exigencias (Palm & Sandwång, 2025; Ellwood et al., 2020).
En Chile esto se amplifica por una mezcla conocida, ya que el mercado es pequeño, dependencia de pocos grandes compradores, ciclos de ventas largos en B2B, y un acceso a capital que tiende a ser más conservador cuando el riesgo tecnológico es alto.
Por eso, cruzar el VdM no se trata solo de “levantar una ronda”, se trata de construir un puente que combine recursos, procesos y coordinación con el entorno.
2. La curva de la Startup: del entusiasmo inicial a la prueba de realidad.
Una forma práctica de entender el VdM es mirar la trayectoria típica de valor y liquidez de una startup. Al principio hay un impulso, es decir, validación temprana, pilotos, primeras ventas, notoriedad. Pero luego llega el tramo difícil que requiere que el producto tenga mejoras, el costo comercial sube, se necesita contratar talento y profesionalizar operaciones y por lo tanto, la caja se vuelve frágil.
En términos simples, el VdM se ubica entre el momento en que el proyecto deja de ser una idea prometedora y el momento en que alcanza el break even (Punto de equilibrio entre gastos e ingresos). En ese tramo, muchas empresas no caen por falta de ideas, sino por falta de músculo para sostener la transición. La literatura sobre innovación insiste en un punto relevante “la innovación no es lineal”. En el VdM ocurren procesos en paralelo (tecnológicos, regulatorios, comerciales y organizacionales) que se retroalimentan.
Por eso Ellwood et al. (2020) proponen mirar el valle como una “zona de complejidad”: no basta con completar una lista de tareas; hay que gestionar interdependencias, tensiones y ritmos distintos.
3. Un valle chileno: buenas ideas, pero fricción estructural.
Chile ha avanzado muchísimo en cultura emprendedora. Programas como Start-Up Chile y líneas de apoyo de Corfo, junto con incubadoras y aceleradoras universitarias y privadas, han construido un piso institucional relevante. Sin embargo, el VdM sigue apareciendo con fuerza en tres situaciones muy frecuentes:
-Startups que crecen en visibilidad antes que en fundamentos. Casos como NotCo o Buk muestran que sí se puede escalar desde Chile al mundo, pero también enseñan algo menos glamoroso: a medida que creces, el estándar sube. Lo que funcionaba con un equipo pequeño deja de servir con varios mercados, regulaciones y líneas de producto.
En esos casos, el VdM no se manifiesta en la ausencia de ventas, sino en la incapacidad de sostener márgenes, procesos y control a medida que la actividad comercial crece.
-Startups deeptech con brechas de infraestructura. En biotech, medtech o soluciones industriales, el dolor suele estar en el acceso a laboratorios, plantas piloto, certificaciones y pruebas. En Chile hay capacidades (universidades y centros), pero no siempre están diseñadas para la velocidad y confidencialidad que necesita una startup. La evidencia en foodtech europeo es clara: la falta de plantas piloto y de infraestructura adaptable puede ser un cuello de botella tan crítico como el financiamiento (Palm & Sandwång, 2025).
-Startups B2B enfrentadas a compradores “consolidados”. En rubros como finanzas, retail, minería, salud o sector público, la adopción requiere confianza, cumplimiento y ciclos largos.
Fintual, por ejemplo, han tenido que trabajar no solo el producto, sino la legitimidad y el cumplimiento normativo como parte del negocio. Aquí, el VdM suele estar asociado a una combinación aditiva de restricciones estructurales, caracterizada por ventas lentas, costos crecientes y exigencias adicionales de certificación y gobernanza.
4.¿Por qué tantas startups fallan en el VdM? Patrones estructurales que se repiten. Más allá de las diferencias sectoriales y de contexto, la evidencia muestra que el fracaso en el VdM rara vez es aleatorio. Sin recurrir a recetas ni a explicaciones simplistas, es posible identificar un conjunto de patrones recurrentes que aparecen de forma consistente en la literatura académica y en el análisis empírico de emprendimientos en etapas tempranas.
Estos patrones no deben entenderse como errores individuales ni como fallas atribuibles exclusivamente a los equipos fundadores. Se trata, más bien, de condiciones estructurales que tienden a emerger cuando la presión por avanzar supera la capacidad de la organización para coordinar recursos, aprendizajes y decisiones estratégicas. Por esa razón, se presentan aquí como elementos de diagnóstico, con el propósito de que el lector pueda reconocer señales tempranas y ajustar el rumbo antes de que el deterioro sea irreversible.
-Brecha de capital mal entendida (Funding Gap). No es solo “falta de dinero”; suele ser una combinación de caja insuficiente, estructura de costos desordenada y un calendario de hitos que no conversa con la realidad del mercado (Gbadegeshin et al., 2022).
-Desalineación entre desarrollo tecnológico y validación de mercado. Muchas startups avanzan en (I+D), sin construir evidencia comercial temprana. Moore (1991) lo anticipa con crudeza, indicando que hay tecnologías que entusiasman a pioneros pero no cruzan hacia clientes pragmáticos. Ese salto es una disciplina, no un accidente.
-Infraestructura y escalamiento subestimados. Especialmente en foodtech y biotech se puede tener una gran solución en laboratorio y aun así, fracasar por no tener dónde probar, producir o certificar en condiciones reales (Palm & Sandwång, 2025).
-Déficit de capacidades en el equipo fundador (Team building). No basta con talento técnico. La evidencia comparada muestra que el VdM se agrava cuando faltan capacidades comerciales, financieras y de liderazgo; y cuando el emprendedor “se queda solo” como centro de todo (Gbadegeshin et al., 2022).
-Colaboración débil o tardía con stakeholders (Collaboration). Operar aislado encarece todo como acceso a clientes, conocimiento regulatorio, talento y credibilidad. La investigación en Suecia muestra que alianzas bien diseñadas pueden reducir riesgos y acelerar acceso a recursos críticos (Palm & Sandwång, 2025).
-Gestión deficiente de propiedad intelectual y transferencia tecnológica (IP & Tech Transfer). En startups nacidas desde universidades o centros, el cuello de botella puede ser legal y organizacional: licencias lentas, acuerdos poco claros, o decisiones tardías sobre protección estrategia de propiedad Intelectual.
-Ignorar la burocracia hasta que explota (Regulatory Reality). En sectores regulados, cumplir no es un costo administrativo es parte del go-to-market. La literatura insiste en que la asimetría de conocimiento regulatorio es una barrera real frente a compradores dominantes e inversionistas (Palm & Sandwång, 2025).
-Una idea clave antes de entrar a los “criterios”. Si algo nos enseñan los estudios académicos es que no existe una fórmula única, lo que funciona para una fintech puede no servir para una foodtech con exigencias sanitarias; y lo que sirve para B2C puede fracasar en B2B con compras corporativas.
Decisiones críticas para cruzar el Valle de la Muerte
Antes de detallar los criterios estratégicos, conviene explicitar una idea central y es que durante el VdM, no todas las decisiones pesan lo mismo ni en el mismo momento y su relevancia depende en gran medida del tipo de Startup, del sector y del modelo de negocio. En la práctica, una fintech B2C, una startup B2B tecnológica o un emprendimiento deeptech intensivo en activos enfrentan riesgos dominantes distintos y por tanto, requieren prioridades diferenciadas. Por lo mismo, estas decisiones no son jerárquicas ni necesariamente simultáneas; su peso relativo cambia según el sector, la etapa y el ritmo de validación y escalamiento de cada Startup.
Dicho esto, la evidencia académica y la experiencia empírica coinciden en que la supervivencia y el cruce del Valle de la Muerte suelen depender de un conjunto de decisiones críticas que, aun cuando se manifiestan con distinta intensidad según el contexto, el sector y el modelo de negocio, permiten estructurar y dar coherencia al resto de los criterios estratégicos que se desarrollan a continuación.
-Entender que el VdM, no es solo un problema de financiamiento. En el discurso emprendedor suele repetirse una frase conocida: “si tuviera más capital, el problema se resolvería”. La evidencia muestra que esta afirmación es, como mínimo, incompleta.
La literatura académica coincide en que el financiamiento es una condición necesaria, pero no suficiente, para superar el VdM. Gbadegeshin et al. (2022), demuestran que muchas startups fracasan aun después de levantar rondas relevantes, porque no han desarrollado capacidades organizacionales, comerciales o tecnológicas acordes a su etapa de crecimiento. De manera similar, Zapata-Molina et al. (2022) identifican el financiamiento como una causa entre varias, no como el factor exclusivo.
En Chile, este fenómeno es visible en startups que logran adjudicarse fondos públicos como Corfo, Anid u otros, pero no consiguen traducir ese apoyo en tracción comercial sostenida. El dinero permite “ganar tiempo”, pero no reemplaza la necesidad de foco estratégico ni de aprendizaje de mercado.
El VdM no se cruza levantando capital, sino convirtiendo recursos financieros en capacidades reales como equipo, procesos, aprendizaje del cliente y legitimidad frente al mercado.
-Alinear desarrollo tecnológico con validación temprana de mercado (Early Market Validation). Uno de los errores más frecuentes en startups intensivas en tecnología es avanzar demasiado rápido en desarrollo técnico sin contrastar de forma sistemática la propuesta de valor con el mercado. Moore (1991), lo advirtió tempranamente al analizar el salto entre Adoptadores tempranos [8](Early adopters) y clientes pragmáticos, donde muchas innovaciones técnicamente sólidas no logran cruzar ese umbral. La investigación de Ellwood et al. (2020) refuerza esta idea desde otro ángulo y es que durante el VdM, coexisten procesos paralelos que deben gestionarse de forma integrada.
Cuando el desarrollo tecnológico avanza desconectado del uso real, se generan soluciones elegantes pero difíciles de adoptar.
En el contexto chileno, esto se observa con frecuencia en startups deep tech [9]nacidas en universidades o centros de investigación. Iniciativas con sólidos desarrollos en biotecnología, materiales avanzados o soluciones de base algorítmica suelen concentrarse durante años en la validación científica, postergando la definición clara del cliente, del problema que resuelven y de la disposición real a pagar del mercado. Como resultado, el VdM se prolonga y los recursos disponibles se consumen antes de alcanzar tracción comercial.
Un contraste relevante se observa en startups chilenas que han priorizado la validación temprana de mercado. Fintual, por ejemplo, articuló desde sus primeras etapas una propuesta de valor clara para el usuario final, traduciendo una arquitectura financiera compleja en una experiencia simple y comprensible. Esta decisión permitió acelerar la adopción, construir confianza temprana y reducir fricciones comerciales antes de enfrentar los desafíos propios del escalamiento operativo y regulatorio. Durante el VdM, el desarrollo tecnológico debe avanzar en diálogo constante con el mercado, incluso cuando el producto aún no está “listo”.
-Construir equipos fundadores con capacidades complementarias (Team Building). La evidencia empírica es consistente, debido a que los equipos homogéneos, especialmente aquellos dominados por perfiles técnicos, enfrentan mayores dificultades para superar el VdM (Barr et al., 2009; Gbadegeshin et al., 2022). El problema no es la excelencia técnica, sino la ausencia de competencias comerciales, financieras y de liderazgo organizacional.
En Chile, muchas startups nacen desde el talento individual del fundador/a. En las primeras etapas esto puede ser una fortaleza tener velocidad, compromiso y visión clara. Sin embargo, a medida que la empresa crece, ese mismo rasgo se transforma en un cuello de botella si no se incorporan miradas complementarias.
La literatura sobre el Buztech Startup Model (BSM) [10]es clara en este punto, afirmado que el team building no es un evento puntual, sino un proceso continuo que debe adaptarse a cada fase del emprendimiento. El equipo que sirve para validar un prototipo, rara vez es el mismo que necesita la empresa para escalar ventas, negociar con grandes clientes o cumplir regulaciones complejas.
Un ejemplo chileno ilustrativo es el de Buk, que desde etapas tempranas integró perfiles tecnológicos, comerciales y de gestión, permitiéndole transitar con mayor solidez desde una propuesta de valor atractiva hacia una organización capaz de escalar en mercados regionales. Este proceso evidencia que superar el Valle de la Muerte exige abandonar la lógica del “emprendedor héroe” y avanzar hacia equipos con competencias complementarias, roles claramente definidos y capacidades organizacionales acordes a la etapa de crecimiento.
-Gestionar la caja con disciplina estratégica, no solo con urgencia. El VdM suele vivirse como una carrera contra el tiempo. Esa presión empuja a muchas startups a tomar decisiones financieras reactivas como por ejemplo recortar sin criterio, postergar inversiones críticas o aceptar cualquier fuente de financiamiento disponible. La literatura muestra que la gestión financiera en esta etapa debe ser estratégica, no meramente defensiva. Gbadegeshin et al. (2022), subrayan que el problema no es solo la falta de capital, sino la mala asignación de recursos y la ausencia de una lógica clara de prioridades.
En términos simples, no todos los gastos son iguales durante el VdM ya que hay costos que sostienen el aprendizaje y otros que solo prolongan la agonía. Invertir en validación comercial, en talento clave o en infraestructura mínima puede ser más relevante que reducir gastos indiscriminadamente. Startups chilenas del ámbito B2B tecnológico [11] han aprendido esto a la fuerza, es decir, sobrevivir no es “gastar menos”, sino gastar mejor, alineando cada peso con “hitos claros que reduzcan incertidumbre”. La caja no se gestiona para resistir, sino para aprender y avanzar con sentido hacia el punto de equilibrio.
-Entender el ecosistema como un sistema de poder, no como un espacio neutral. En muchos discursos públicos se presenta el ecosistema emprendedor como un espacio colaborativo por definición.
La literatura académica es más realista mencionando que la colaboración existe, pero está mediada por asimetrías de poder, incentivos divergentes y conflictos de interés (Palm & Sandwång, 2025; Ellwood et al., 2020). Las startups que sobreviven al VdM no son necesariamente las más entusiastas, sino las que aprenden a leer el ecosistema, es decir, quién decide, quién valida, quién financia y quién compra y en sectores regulados, esta lectura es crítica.
El estudio de Palm y Sandwång (2025) muestra cómo las Public–Private Partnerships (PPPs)[12] pueden actuar como Gatekeepers[13] de recursos clave, es decir, infraestructura, legitimidad, conocimiento regulatorio, pero también cómo pueden transformarse en fuentes de fricción si no existe alineación estratégica. En Chile, la relación con grandes empresas, universidades o instituciones públicas exige claridad desde el inicio, decir, expectativas, tiempos, propiedad intelectual y criterios de éxito. El ecosistema no es un “apoyo automático”, es un campo estratégico que debe gestionarse con inteligencia y realismo.
-Acceder a infraestructura crítica sin inmovilizar capital. Uno de los aportes más claros de la literatura reciente es visibilizar que el Valle de la Muerte no se explica solo por falta de financiamiento, sino por restricciones de infraestructura. Esto es especialmente evidente en sectores intensivos en capital, como foodtech, cleantech, biotech o healthtech (Ellwood et al., 2020; Palm & Sandwång, 2025).
Muchas Startups fracasan no porque su tecnología sea inviable, sino porque no pueden costear ni acceder a:
- Laboratorios certificados,
- Equipamiento de prueba,
- Entornos de validación regulatoria.
- Plantas piloto,
El estudio de Palm y Sandwång (2025), muestra cómo las PPPs, pueden reducir esta barrera mediante infraestructura compartida. Sin embargo, también evidencia tensiones: costos elevados, reglas poco claras, disponibilidad limitada y dependencia institucional. En Chile, este problema se observa con fuerza en startups de base científica que deben decidir entre:
- Invertir tempranamente grandes sumas en activos fijos (arriesgando liquidez), o
- Retrasar validaciones clave, prolongando el VdM.
Experiencias como CeTA (Centro Tecnológico para la Innovación Alimentaria) o ciertos hubs universitarios, han mostrado que el acceso compartido a infraestructura, bien gobernado, puede acelerar aprendizajes sin asfixiar financieramente al emprendimiento. Superar el VdM requiere orquestar acceso a infraestructura, no necesariamente poseerla. El control total puede ser menos valioso que la flexibilidad estratégica.
-Construir legitimidad antes de escalar (Legitimacy Building). Uno de los aspectos menos visibles, pero más determinantes del VdM es la legitimidad, ya que no basta con tener un buen producto; es necesario que actores clave crean que ese producto merece existir y crecer. La literatura muestra que la legitimidad cumple múltiples funciones:
- Reduce percepción de riesgo para inversionistas,
- Facilita conversaciones regulatorias,
- Abre puertas comerciales,
- Acelera decisiones de compra en clientes conservadores.
Ellwood et al. (2020) evidencian que, durante el VdM, los equipos dedican gran parte de su tiempo a construir narrativas creíbles sobre su tecnología. Este proceso va mucho más allá del Pitch Deck[14], lo que implica demostrar coherencia entre promesas, capacidades y resultados. En el contexto chileno, la legitimidad suele construirse a través de:
- Alianzas con actores reconocidos,
- Validaciones institucionales,
- Primeros clientes relevantes,
- Participación en programas selectivos (no masivos).
Startups como NotCo, entendieron tempranamente este punto y antes de escalar internacionalmente, construyeron legitimidad combinando ciencia, marca y asociaciones estratégicas, reduciendo la percepción de riesgo en mercados exigentes. El VdM se cruza cuando el mercado deja de preguntar ¿funciona? y empieza a preguntar ¿cuánto puede crecer?.
-Preparar el escalamiento antes de necesitarlo. La última clave suele ser la más paradójica, ya que algunas startups fracasan justo cuando empiezan a “funcionar”, porque no se prepararon para escalar. La literatura es clara en advertir que el escalamiento no es una consecuencia automática del éxito inicial.
Palm y Sandwång (2025), muestran que incluso startups con productos validados pueden colapsar si subestiman:
- Complejidad operativa,
- Exigencias regulatorias,
- Necesidades de capital de trabajo,
- Profesionalización de procesos.
Gbadegeshin et al. (2022) incorporan esta lógica en el Buztech Startup Model (BSM), enfatizando que el Company building[15] y Technology Management[16] deben anticiparse al crecimiento, no reaccionar a él.
En Chile, existen múltiples casos de startups que lograron ventas tempranas, pero no pudieron cumplir contratos por falta de procesos, proveedores o estructura interna. El resultado suele ser devastador como es la pérdida de reputación justo cuando más se necesita confianza. El escalamiento no comienza cuando llegan los clientes grandes, sino cuando la startup decide tomarse en serio como organización.
Conclusión
El Valle de la Muerte no es un tropiezo ocasional ni un simple desfase de caja, es una etapa estructural del emprendimiento innovador en la que se acumulan, de manera simultánea, incertidumbre tecnológica, presión comercial, exigencias organizacionales y fricciones del entorno. Por esta razón, atravesarlo exige algo más complejo que resistir, requiere convertir recursos en capacidades y decisiones en aprendizaje verificable.
Los criterios desarrollados en este artículo desplazan deliberadamente la conversación desde el financiamiento como explicación única hacia una mirada de gestión integral, donde la validación temprana de mercado, la construcción del equipo, la disciplina de caja y la lectura realista del ecosistema cumplen un rol central. A ello se suman factores que suelen definir el desenlace del Valle de la Muerte, como el acceso flexible a infraestructura crítica, la construcción de legitimidad frente a actores clave y la preparación del escalamiento antes de que se vuelva urgente.
En conjunto, estos criterios no garantizan resultados automáticos ni eliminan el riesgo inherente al emprendimiento innovador. Sin embargo, sí reducen la probabilidad de decisiones improvisadas y aumentan la capacidad de sostener coherencia estratégica bajo presión. En la práctica, salir del Valle de la Muerte implica dejar de operar como un proyecto prometedor y comenzar a actuar como una organización consciente de sus límites, prioridades y responsabilidades.
La diferencia entre quedar atrapado en el valle o cruzarlo no suele estar en la idea ni en la tecnología, sino en la capacidad de ejecutar con foco, aprender con rapidez y construir organización antes de que el crecimiento la haga imprescindible. Esa es, en última instancia, la frontera entre crecer por inercia y consolidar un modelo de negocio con bases para perdurar.
[1] Pre-seed: etapa pre-semilla o etapa previa a la semilla. Suele referirse al período en el que la startup está en fase de idea, prototipo inicial o validación temprana, antes de obtener inversión formal.
[2] Early growth: etapa de crecimiento inicial. Se refiere al momento en que la startup ya ha lanzado su producto al mercado, tiene tracción inicial y comienza a escalar sus operaciones.
[3] Business angels: inversionistas individuales que aportan capital propio a startups en etapas tempranas, generalmente a cambio de participación accionaria, y que complementan el financiamiento con experiencia empresarial, redes de contacto y apoyo estratégico en fases iniciales del desarrollo del negocio.
[4] Foodtech: Startups que aplican tecnología e innovación a la producción, procesamiento, distribución y consumo de alimentos, con foco en eficiencia, sostenibilidad, seguridad alimentaria y nuevos productos.
[5] Biotech: Emprendimientos basados en biotecnología que utilizan procesos biológicos, organismos vivos o sistemas celulares para desarrollar productos o soluciones en salud, industria, agricultura o medio ambiente.
[6] Healthtech: Startups que desarrollan soluciones tecnológicas para el sector salud, incluyendo diagnóstico, tratamiento, gestión clínica, prevención y servicios digitales, generalmente en entornos regulados.
[7] Deeptech: Startups fundamentadas en avances científicos o tecnológicos profundos, con alta intensidad en I+D, ciclos largos de desarrollo y elevada complejidad técnica, orientadas a resolver problemas estructurales de alto impacto.
[8] Early adopters: usuarios u organizaciones que adoptan una innovación en etapas tempranas, antes del mercado masivo, asumiendo mayor riesgo a cambio de ventajas estratégicas, y que contribuyen activamente a validar, ajustar y legitimar la solución.
[9] Startups deep tech: emprendimientos basados en I+D científica avanzada, con alto contenido tecnológico, ciclos de desarrollo largos y elevada incertidumbre, orientados a resolver problemas complejos mediante innovaciones difíciles de imitar y con alto potencial de impacto.
[10] Buztech Startup Model (BSM): marco de gestión basado en bloques para startups tecnológicas que integra equipo, tecnología, ecosistema, financiamiento, desarrollo del negocio y marketing temprano, orientado a construir un puente estratégico para gestionar y superar el Valle de la Muerte mediante una priorización dinámica de decisiones.
[11] Startups del ámbito B2B tecnológico: emprendimientos que desarrollan y comercializan soluciones tecnológicas avanzadas dirigidas a otras empresas u organizaciones, caracterizadas por ciclos de venta largos, múltiples decisores, alta exigencia técnica y procesos de validación basados en pilotos, contratos y adopción organizacional.
[12] Public–Private Partnerships (PPPs): acuerdos de colaboración de largo plazo entre el sector público y el privado para desarrollar, financiar u operar proyectos de interés público, mediante la asignación compartida de riesgos, recursos y responsabilidades, aprovechando las capacidades complementarias de ambos sectores.
[13] Gatekeepers: actores que controlan o influyen en el acceso a recursos, decisiones o mercados, pudiendo facilitar o bloquear la validación, adopción y escalamiento de innovaciones.
[14] Pitch Deck: presentación breve que sintetiza la propuesta de valor y el modelo de negocio de una startup, permitiendo traducir su complejidad técnica en una narrativa clara y creíble para inversionistas y socios.
[15] Company building: proceso de construcción organizacional temprana de la startup que define estructura, roles y gobernanza, anticipándose al crecimiento para sostenerlo y reducir riesgos durante el Valle de la Muerte.
[16] Technology management: gestión estratégica del desarrollo tecnológico que alinea I+D, madurez tecnológica y propiedad intelectual con el modelo de negocio, anticipando las exigencias del mercado y del escalamiento
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
