Miguel Antonio Figueroa, Ingeniero Comercial, MBA Universidad Ramón Llull, España – Manhattan College USA. Director de Personas Universidad de los Andes y Coach Ejecutivo certificado PUC.
En general, los estudios de clima en las organizaciones cuando miden el factor remuneración, el resultado no supera un 45% de aprobación. Siempre ganamos poco y percibimos una sensación de injusticia tanto en lo que ganan los compañeros y lo que podría ganar fuera.
Algunos criterios para gerencia y jefaturas:
1. Huir de la comodidad de esperar que los incentivos económicos empujen por sí mismos a las personas a trabajar. Se ha instalado la idea de que las personas solo se mueven por dinero. Los gerentes deben tener claro que no hay sistema de compensación que sea perfecto.
2. Recordar que la práctica de pagos de remuneraciones señala el modo en que los directivos entienden la organización y la interrelación entre las distintas necesidades y motivaciones de las personas, para bien o para mal.
3. El uso que se da al dinero y la forma en la que se retribuye es un mensaje clave, que se transmite a toda la organización, superando cualquier declaración sobre la importancia de las personas en la organización. La remuneración envía un mensaje importante a las personas respecto de cómo la organización valora el trabajo de las personas.
4. El variable no puede superar al fijo. Si la mirada respecto de los trabajadores es de proveedores de «mano de obra», minimizaremos el gasto lo suficiente para los niveles de calidad requerido. Opera la oferta y la demanda únicamente, la remuneración es un costo y debe ser contenido. Adicionalmente, si únicamente tomamos en cuenta los resultados obtenidos, la remuneración tendería a ser totalmente variable. Pero las personas son más que solo proveedores de mano de obra y la relación vinculante entre persona y organización mejora cuando la parte fija de la remuneración es mayor que la variable.
5. Utiliza metodologías adecuadas para definir las remuneraciones en tu organización. Haygroup, Mercer y otras consultoras las han desarrollado. Se miden los componentes de los cargos que permiten tener una razonabilidad en los precios asignados. Ojo que este criterio no puede ser el único y no son aconsejables los sistemas que impulsan solo el ascenso para ganar más.
6. La antigüedad no debe ser el principal criterio a la hora de establecer la remuneración, pero tampoco debe ser castigada. Ser mujer y estar embarazada tampoco debe ser motivo para definir la renta, y ocurre lamentablemente. Los gerentes centrados en la inmediatez del resultado son incapaces de contratar mujeres, les cuesta. Y el mercado, la mano invisible, castiga la ausencia.
7. Evitar las excesivas diferencias salariales. ¿Cuál es la distancia aceptable entre el mayor de los sueldos y el menor? No lo sé, pero lo cierto es que al menos causa desconcierto que la distancia sea de hasta veintiséis veces entre los sueldos mayores y los menores en Chile.
8. Cuidado con los incentivos excesivos. Ponen en la cuerda floja la ética de los comportamientos de las personas.
Algunos criterios para tí:
1. Que el dinero no ocupe el primer lugar en tus preocupaciones. Céntrate en hacer muy bien tu trabajo, el resto ya llegará, en esta u otra organización. Si solo el dinero está en primera prioridad eso se nota y habla mal de ti. Todos tenemos que llegar a fin de mes, pero debemos saber llegar.
2. Argumentos que no debes usar al pedir un aumento: no me alcanza, es injusto, me merezco más, los demás ganan más que yo, lo caro de los colegios, la cuenta del supermercado, etc.
3. Argumentos que sí debes usar: logros, lo realizado, los proyectos que tengo por delante para esta organización y mi trabajo, las ansias de progresar y desarrollarme, etc.
4. Conocer el mercado, cuánto vale mi trabajo, lo que sé hacer en el mercado. No puedes ir a pedir un aumento con absoluta candidez. Y conocer la realidad económica de tu organización. No hay nada que indigne más a un jefe que un empleado que desconoce la realidad de su empresa.
Producción RH Management.
