Confiar, el verdadero futuro del trabajo

Descubre cómo la confianza puede transformar el liderazgo y la cultura organizacional en esta inspiradora columna de opinión. Rodrigo Rojas Foncillas nos invita a repensar la microgestión y a crear entornos colaborativos donde la creatividad y la innovación florezcan.

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Por Rodrigo Rojas Foncillas. Socio de beside® consultores. Consultor en gestión de cambio, liderazgo y felicidad organizacional Autor “Felicidad organizacional. Cuando el camino son las Personas” (2da edición. 2023).

Cada vez tenemos más evidencia que el control, la microgestión solo viene a sofocar el talento y la creatividad de las personas.

A las personas no nos gusta que nos digan qué y cómo hacer las cosas. Nos gusta que nos ayuden a avanzar y a construir, a desarrollarnos y guiarnos. No a tomar nota de lo que tenemos que hacer.

Lo cierto es que hoy quienes ejercen el rol de líderes en las empresas siguen estando cargados a la microgestión. Y esto es producto de la formación que hemos tenido en el colegio y las instituciones donde hemos estudiado. No nos enseñan a confiar. No es materia de clases. No hay un ramo (obligatorio, hablando de confianza) que nos dicten en esta materia en las universidades. Así como no hay ramos o cursos de bienestar o felicidad y autoconsciencia. Hace años realizo clases de felicidad organizacional en postgrado en varias universidades donde hablo y desarrolló este concepto y en todos, todos, los estudiantes, me señalan que esto “tendríamos que verlo en nuestras clases de pregrado”.

¿Se imagina tener un curso de confianza? ¿O un curso de confiabilidad en el aula de clases? ¿Se imagina que estas charlas que hacemos de confiar en los demás y las claves del éxito de confiar en los demás sean cursos formales en la malla académica de las universidades o institutos de educación superior? ¿Una locura? Puede ser. Ya sabrá de nosotros en esta materia. Sigo.

El liderazgo efectivo parte desde el fundamento y pilar de la confianza. El líder es quien pone la piedra de confiabilidad en la empresa, en los cimientos de la cultura organizacional. Es quien, desde su quien soy yo con todos sus atributos y características positivas y las no tanto, posiciona en el equipo la brújula con la actuará y evaluará el desempeño (conductas observables y no basadas en sus “juicios maestros”) de los demás. Y para tener el honor de hacerlo, a quien tiene que evaluar primero es a si mismo.

Los liderazgos exitosos están fomentando la colaboración entre su equipo y las áreas de la empresa. Esto por una razón simple. La creatividad e innovación, la mejora continua, la disposición a servir y a mejorar, solo se da en espacios colaborativos, donde todos tienen la misma posibilidad de aportar desde su experiencia y, claro, desde sus habilidades. Se da en espacios donde confío. Esto es lo que marca la diferencia de empresas exitosas de las solo regulares. La diferencia sustancial que nosotros hemos observado está dada por tres aspectos que desde el liderazgo facilita que las personas sientan que están en el lugar que tienen que estar.

Hoy día la velocidad de los ámbitos y actualizaciones que nos impactan en el trabajo, tenemos que aprovechar mejor los espacios que creamos y construimos con las personas. Tenemos que generar lazos y espacios psicológicos sanos y confiables. Solo así podremos desplegar canales que nos permitan avanzar en la creación de culturas centradas en un pilar esencial: la confianza entre quienes estamos en el mismo barco permitiendo activar los mecanismos de creatividad, innovación y desempeños superiores que esta estructura nos entrega.

Y para que esto ocurra, un líder efectivo, como señalo en mis conferencias, tiene que cumplir al menos cuatro condiciones esenciales:

Capacidad de escucha:
Son extraordinarios oyentes de lo que las demás personas les puedan comentar. Están atentos a lo que les dicen, y visualizan esta escucha como un tremendo aprendizaje para ellos que les ayuda a tomar mejores decisiones en la empresa.

Reconocer el trabajo de los demás:
La famosa frase “para eso te pago”, o “con su deber no más cumple” no existe en su lenguaje. Son capaces de agradecer a quienes hacen desde pequeños actos de cuidado por las demás personas; por ejemplo, abrir la puerta para dejar pasar a otra persona primero, hasta agradecer el esfuerzo especial que alguien puso en la consecución de algún objetivo, ¡aunque este no se haya logrado! Reconocen públicamente y en privado y la sinceridad en este reconocer es altamente reconocible. Cómo decimos en Chile: “lo hacen de verdad, pero de verdad”.

Visualiza el futuro deseado y trabaja para este:
incansablemente para lograrlo y estimular e inspirar a los demás a verlo y trabajar por el. Tienen un propósito que los conecta, que hacen suyo y que comparten con los demás. No temen compartirlo permanentemente ya que este propósito se desafía a que sea de la mayoría de las personas.

Autoconocimiento:
Reconocer las fortalezas y los aspectos que no son nuestro fuerte,reconocer cómo gestiono las relaciones interpersonales, lo que me resulta mejor y lo que no, cómo gestiono mis emociones en las relaciones con los demás y hasta qué punto estoy dispuesto a seguir aprendiendo, son aspectos personales necesarios de trabajar.

Nuestra experiencia en consultoría nos muestra que quienes reúnen estos atributos, tienen un impacto y efecto mayor en sus equipos. Son por así decirlos una especie de imán de las demás personas lo que se traduce en tener muchas ganas de ser parte de esta tribu, trabajar para lograr el sentido que tenemos en el trabajo y, sobre todo, sentir que nuestro trabajo ayuda a lograr algo que nos trasciende. ¿A quién no le gustaría trabajar en algo así?
Nosotros trabajamos con empresas que están en la paradoja querer dar espacios donde los trabajadores creen valor a sus empresas, a sus cargos, roles y funciones y/ o controlar la gantt para asegurar cumplimiento que tienen de sus metas y objetivos, los que tendrán que presentar al directorio. La disputa está entonces en mantener la estructura de control sobre el proyecto y las personas que trabajan en él o cambiar la mirada, el paradigma, y confiar en que lo que hagamos como equipo se cumplirá porque cada uno del equipo ha comprendido el rol que tiene.

Liderar es cuestión de confianza. Confianza inteligente por supuesto, como dice Stephen M. R. Covey. Naturalmente confiar implica tener algunos elementos de juicio compartidos que nos permitan entregar o depositar nuestra confianza en las personas. Y que los demás por supuesto acepten nuestra invitación a liderarlos.

¿Fácil? Por supuesto que no. Hemos sido educados en el control y en el garrote y zanahoria y consideramos que esto es “normal” en la estrategia de gestión de personas. Nuestra confianza es transaccional. Si cumples confío, si no cumples viene el garrote.
Educar a las organizaciones y trabajar en su cultura es el primer paso. Y esto solo se puede hacer de quienes lideran desde el gerente general o CEO. El futuro del trabajo conlleva muchas aristas: lo tecnológico, el uso efectivo de la IA a nuestro favor, los puntos de contacto con clientes globales, las capacidades y nuevas habilidades (upskilling, reskilling) que tenemos que supuestamente tener, nuevas miradas y reajuste de nuestras ofertas de valor, nuevas formas de relacionarnos con los sindicatos o áreas ramales como se pretende legislar- una serie de otros temas que ya hemos ido aprendiendo. Y quizá lo de lo que no hablamos es lo mas relevante. ¿Cuánto confiamos en nuestros espacios relacionales con las personas que son parte del equipo?, ¿cómo construimos la cultura que precisamente nosotros soportamos (de soporte)?

Si queremos empezar a cambiar el paradigma de la gestión de personas tenemos necesariamente que confiar. Insisto, no estoy hablando de la confianza “boba”, estoy hablando de generar espacios de confianza basados en el compromiso mutuo de hacer lo que hemos decidido y acordado hacer. Y esto nos lleva a un nuevo tipo de liderazgo. Un liderazgo moral, que es firme en el qué y respetuoso en el cómo. Qué acompaña y ayuda. Los coaches hemos aprendido a hablar desde las distinciones del acto del lenguaje en la que somos formados y en este sentido, hablar de promesas pasa a tener este trasfondo cultural que se relaciona con el confiar en el otro.

Y para confiar en el otro pasa algo curioso. Yo como sujeto de observación y conexión con las demás personas; por ejemplo, el equipo que lideró, tengo que ser confiable.
Para confiar en los demás yo tengo que ser confiable. Y yo tengo que ser el ejemplo de confiabilidad que permita a los demás confiar en mí. Cuando esto ocurra, recién estaremos saliendo del paradigma del control y abriremos paso a empezar a transitar en otro camino, diferente y poderosamente superior al actual. Cómo señala John Ferriola ex CEO de Nucor: “No tenemos una cadena de mando, tenemos una cadena de confianza”.

Instalar en la organización una cultura basada en la confianza, verdadera y progresiva, es el verdadero futuro del trabajo.

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