Por Nassib Segovia. Doctor en Derecho y Administración de Empresas (PhD), MBA, Magíster en marketing y comercialización, Magíster en métodos para la investigación social y Magíster en educación superior. Contador Auditor e Ingeniero Comercial.
Durante décadas, la competitividad empresarial descansó sobre fundamentos relativamente estables y ampliamente compartidos, cuya lógica parecía lo suficientemente robusta como para resistir perturbaciones significativas, en la medida en que las organizaciones más exitosas eran aquellas capaces de producir más, reducir costos de manera sistemática, ejercer un control eficiente sobre sus operaciones y expandirse mediante economías de escala que reforzaban ventajas ya acumuladas. Sobre esa base, el management construyó buena parte de su doctrina en torno a la eficiencia, la estandarización y la previsibilidad estructural, entendiendo que el tamaño, el control jerárquico y la estabilidad operacional constituían los pilares más sólidos sobre los cuales podía sostenerse una ventaja competitiva de largo plazo.
Sin embargo, el escenario empresarial contemporáneo comenzó a erosionar esas certezas de una manera que ningún ajuste marginal logra compensar. La aceleración tecnológica, la digitalización de industrias completas, los cambios regulatorios, las nuevas expectativas de consumidores y trabajadores, junto con un entorno global marcado por crisis recurrentes e incertidumbre estructural, han reconfigurado los mecanismos a través de los cuales las organizaciones crean y preservan valor, al punto de que los modelos que generaron ventaja durante el siglo XX resultan hoy, en muchos casos, condición necesaria pero insuficiente para competir con eficacia.
En este nuevo contexto competitivo, la capacidad de adaptación comienza a pesar tanto o incluso más que la eficiencia operativa, mientras que la rapidez con que las organizaciones aprenden empieza a superar al tamaño como fuente de diferenciación y la legitimidad social adquiere un peso estratégico que hasta hace pocos años parecía secundaria o incluso prescindible. Sin embargo, este cambio no puede atribuirse únicamente al avance de la inteligencia artificial o a la proliferación de plataformas digitales, puesto que refleja una transformación más profunda en la lógica de funcionamiento de las organizaciones contemporáneas, considerando que la empresa competitiva ya no puede definirse exclusivamente por su capacidad para controlar procesos internos, sino también por su habilidad para aprender, coordinar, innovar y adaptarse frente a entornos cuyo ritmo de cambio supera ampliamente lo que hasta hace poco parecía razonablemente administrable.
En América Latina y de manera particularmente visible en Chile, esta transformación se manifiesta con claridad. Empresas de retail, telecomunicaciones, Instituciones de educación superior, servicios financieros y tecnología han debido rediseñar modelos de negocio completos para responder a consumidores más digitalizados, mercados más volátiles y entornos crecientemente exigentes desde el punto de vista regulatorio y reputacional, lo que convierte a la competitividad contemporánea en algo que ya no puede entenderse como una condición estática ni como un estado que se conquista de una vez, sino como una capacidad permanente de evolución sostenida en el tiempo mediante aprendizaje, coherencia estratégica y sensibilidad ante el cambio.
Cuando la tecnología deja de ser soporte y redefine el negocio
Uno de los cambios más significativos de los últimos años, ha sido el desplazamiento de la tecnología desde un rol esencialmente operacional hacia uno decididamente estratégico y esa diferencia importa más de lo que suele reconocerse en los debates sobre transformación digital.
Hasta hace relativamente poco, las áreas tecnológicas cumplían funciones relativamente acotadas dentro de las organizaciones, concentrándose principalmente en automatizar procesos administrativos, mejorar la eficiencia interna o reducir costos operacionales, aunque sin alterar de manera sustantiva la lógica mediante la cual las empresas generaban valor. En la actualidad, sin embargo, la tecnología ha comenzado a redefinir modelos de negocio completos, de modo que el verdadero desafío ya no radica únicamente en digitalizar procedimientos o incorporar software más sofisticado, sino en construir organizaciones capaces de utilizar datos, automatización e inteligencia artificial para desarrollar nuevas capacidades competitivas, particularmente aquellas que permiten generar valor de maneras que hasta hace pocos años resultaban estructuralmente difíciles, cuando no simplemente imposibles.
El caso de NotCo resulta ilustrativo en este sentido, aunque no precisamente por las razones que suelen destacarse. Aunque la empresa suele presentarse como una compañía de alimentos plant-based (productos elaborados principalmente a partir de ingredientes de origen vegetal), su principal activo competitivo no reside únicamente en el producto final, sino en la capacidad algorítmica desarrollada a través de Giuseppe, su plataforma de inteligencia artificial, que le permite acelerar procesos de desarrollo y reducir tiempos de experimentación de una manera que transforma la tecnología en el núcleo mismo de su capacidad de innovación. Lo verdaderamente relevante del caso no es el uso de inteligencia artificial por sí solo, ya que muchas compañías incorporan herramientas tecnológicas sin transformar por ello su lógica competitiva, sino la manera en que la organización reconfigura integralmente su forma de competir a partir del aprendizaje basado en datos, considerando que allí donde la industria alimentaria tradicional construía sus ventajas sobre escala productiva, capacidad logística y canales de distribución, empresas como NotCo comienzan a diferenciarse mediante rapidez de experimentación, diferenciación algorítmica y adaptación continua.
Algo similar puede observarse en el sistema financiero chileno, donde Banco Bci y BancoEstado han impulsado procesos de transformación digital que exceden con creces la habilitación de aplicaciones móviles, apuntando en cambio a modificar la experiencia completa del cliente y a ampliar la capacidad de respuesta organizacional mediante la integración de plataformas digitales, automatización de servicios y analítica de datos. En telecomunicaciones, Entel ha debido evolucionar desde un modelo centrado exclusivamente en conectividad hacia uno vinculado con servicios digitales, cloud, ciberseguridad y soluciones empresariales avanzadas, en un contexto donde la competencia ya no se libra únicamente en el plano de la infraestructura de redes, sino en la capacidad de integrar servicios tecnológicos complejos dentro de ecosistemas digitales más amplios y exigentes.
Aun así, existe una confusión frecuente en muchos procesos de transformación digital que merece ser nombrada con claridad, ya que numerosas organizaciones creen que incorporar tecnología produce modernización de manera casi automática, cuando la evidencia demuestra que empresas con enormes inversiones tecnológicas pueden seguir siendo lentas, burocráticas e incapaces de innovar, precisamente porque la tecnología por sí sola no transforma la organización si no va acompañada de cambios profundos en cultura, procesos y modelos de decisión. Desde la perspectiva de las capacidades dinámicas, desarrollada por autores como David Teece, las ventajas competitivas sostenibles dependen menos de poseer recursos específicos y más de la capacidad organizacional para reconfigurarlos frente a cambios tecnológicos y de mercado, de manera que la tecnología solo genera valor real cuando se integra efectivamente a procesos de aprendizaje, coordinación y adaptación estratégica.
Por ello, la verdadera transformación digital no radica, en su dimensión más profunda, únicamente en la incorporación de tecnología, sino en la capacidad de las organizaciones para rediseñar sus formas de trabajo, aprendizaje y coordinación.
El agotamiento de las estructuras rígidas
El management del siglo XX se estructuró, en gran medida, sobre modelos jerárquicos relativamente estables, en los que las decisiones estratégicas se concentraban en la alta dirección mientras los distintos niveles operacionales ejecutaban funciones específicas siguiendo procedimientos claramente definidos, un esquema que resultó altamente eficiente en industrias caracterizadas por cambios lentos y mercados razonablemente previsibles, pero cuya efectividad comienza a mostrar límites evidentes en un entorno marcado por aceleración tecnológica, incertidumbre creciente y transformaciones competitivas permanentes.
Las organizaciones enfrentan hoy consumidores más exigentes, ciclos de innovación cada vez más cortos y entornos donde las condiciones competitivas pueden modificarse con una rapidez que las estructuras tradicionales difícilmente logran absorber, no solo debido a las rigideces operativas que suelen introducir, sino también porque terminan afectando una dimensión mucho más crítica para la competitividad contemporánea, relacionada con la capacidad de aprendizaje organizacional, ya que cuando las decisiones permanecen excesivamente concentradas y la información circula lentamente entre distintos niveles de la empresa, las organizaciones comienzan a perder sensibilidad frente a señales relevantes del entorno, reduciendo así su capacidad para anticipar cambios, adaptarse oportunamente y responder con agilidad frente a escenarios cada vez más inciertos.
Por esta razón, muchas empresas están transitando hacia modelos más flexibles y colaborativos, aunque conviene no confundir la dirección correcta de ese movimiento. La agilidad organizacional, bien entendida, no implica ausencia de liderazgo ni eliminación de estructuras formales, sino redistribuir capacidad de decisión, reducir fricciones internas y acercar la organización a las señales del mercado de manera más oportuna y efectiva. En Chile, Sonda representa un ejemplo interesante de ese tipo de adaptación en una industria marcada por cambios tecnológicos permanentes, dado que la compañía ha debido evolucionar desde servicios tradicionales de integración tecnológica hacia soluciones vinculadas con cloud, analítica avanzada e inteligencia artificial, un tránsito que exige estructuras capaces de coordinar equipos multidisciplinarios y acelerar procesos de innovación sin perder coherencia operacional en el camino.
Estas tensiones también son visibles en la educación superior, donde universidades que durante años operaron bajo estructuras académicas altamente presenciales y burocráticas han debido adaptarse a estudiantes con trayectorias laborales más complejas, necesidades de flexibilidad creciente y mayores expectativas digitales. En Chile, instituciones como Uniacc comenzaron tempranamente a desarrollar programas en línea y semipresenciales, anticipando transformaciones que más tarde se acelerarían en toda la industria universitaria; lo relevante no fue únicamente incorporar tecnología al aula, sino rediseñar procesos académicos, estructuras de apoyo y modelos de relación con estudiantes en entornos crecientemente digitales.
El problema es que muchas otras organizaciones interpretan la agilidad de manera superficial, cambian nombres de equipos, incorporan metodologías ágiles o reorganizan sus espacios físicos, pero preservan culturas profundamente jerárquicas, con lo cual la agilidad termina siendo una estética corporativa más que una transformación sustantiva.
Henry Mintzberg advirtió durante décadas que las empresas necesitan equilibrar flexibilidad y coordinación para sostener su capacidad adaptativa y esa advertencia resulta hoy más pertinente que nunca, especialmente porque en contextos de cambio acelerado el exceso de control puede inmovilizar la innovación y ralentizar la toma de decisiones, aunque la respuesta tampoco consiste en reemplazar toda estructura por dinámicas de cambio permanente, ya que las organizaciones obsesionadas exclusivamente con velocidad y transformación continua pueden terminar generando descoordinación, fatiga interna y pérdida de foco estratégico.
La adaptabilidad genuina no surge del desorden, sino de estructuras capaces de aprender sin perder coherencia y en ese sentido ciertas formas de burocracia siguen cumpliendo una función relevante al reducir incertidumbre, coordinar complejidad y sostener continuidad operacional en entornos que se vuelven cada vez más inestables.
La legitimidad se transforma en un activo competitivo
Otro de los cambios más relevantes del período reciente es la creciente importancia estratégica de la legitimidad organizacional, un fenómeno que muchas empresas aún no han terminado de procesar en toda su profundidad. Por mucho tiempo, la sostenibilidad y la responsabilidad social fueron consideradas componentes periféricos, asociados principalmente a reputación corporativa y comunicación institucional, pero no a la lógica central del negocio. Sin embargo, clientes, consumidores, inversionistas y reguladores comenzaron a modificar esa ecuación de manera progresiva y acumulativa, al punto de que hoy los factores ambientales, sociales y de gobernanza influyen directamente sobre el acceso a financiamiento, la atracción de talento, la reputación de marca y la viabilidad competitiva de largo plazo, transformando lo que antes era un complemento en una condición estructural de la competitividad.
En Chile, empresas vinculadas a recursos naturales, retail y servicios financieros enfrentan exigencias crecientes relacionadas con sostenibilidad, trazabilidad y estándares ESG, impulsadas no solo por presión reputacional, sino también porque mercados internacionales, inversionistas institucionales y consumidores exigen niveles más altos de transparencia y coherencia entre discurso y práctica. Cmpc, por ejemplo, ha impulsado iniciativas asociadas a economía circular, gestión forestal sostenible y energías renovables que responden no únicamente a motivaciones comunicacionales, sino a la necesidad de sostener competitividad en mercados internacionales crecientemente regulados, donde las exigencias ambientales forman parte de los criterios de acceso y permanencia. En el sector financiero, Banco Santander Chile ha fortalecido líneas vinculadas a financiamiento sostenible y bonos verdes, reflejando cómo las decisiones ambientales comienzan a integrarse de manera orgánica en la lógica del sistema financiero, no como elemento de diferenciación marginal, sino como componente cada vez más central de la propuesta de valor frente a ciertos segmentos de inversionistas y clientes.
La sostenibilidad también está modificando el comportamiento del consumidor de maneras que obligan a las organizaciones a revisar profundamente la forma en que se relacionan con sus grupos objetivos, considerando que las nuevas generaciones valoran cada vez más la transparencia, la coherencia y el propósito organizacional, al tiempo que exigen vínculos más auténticos y consistentes con las marcas, bastante más complejos que aquellos construidos históricamente desde una lógica de marketing predominantemente transaccional.
Sin embargo, precisamente ahí aparece una de las tensiones más importantes del período actual, porque muchas empresas desarrollan discursos de sostenibilidad sin modificar realmente sus modelos de negocio y el “greenwashing”, entendido como la práctica de proyectar una imagen ambientalmente responsable sin cambios sustantivos que la respalden, se ha transformado en uno de los principales riesgos reputacionales contemporáneos, no solo porque resulta éticamente cuestionable, sino también porque los públicos informados reconocen con creciente facilidad la distancia entre lo que las organizaciones declaran y lo que efectivamente practican. La legitimidad, en consecuencia, ya no depende de campañas comunicacionales bien elaboradas, sino de una coherencia estructural entre discurso y práctica que debe sostenerse en el tiempo para resultar creíble, lo que convierte a la reputación en un activo que ya no puede delegarse exclusivamente al área de comunicaciones, sino que comienza a gestionarse desde el núcleo mismo de la estrategia organizacional.
El consumidor ya no compra solo productos
La digitalización también ha transformado de manera profunda la relación entre empresas y consumidores y esa transformación tiene consecuencias que van más allá de los canales de venta o la interfaz de atención. En mercados saturados y altamente competitivos, competir únicamente mediante precio o disponibilidad resulta cada vez más difícil y menos sostenible como estrategia de largo plazo, razón por la cual muchas organizaciones están desplazando su foco hacia la experiencia del cliente, la customización y la construcción de relaciones duraderas que trasciendan la transacción individual. La expansión del big data, la analítica avanzada y la inteligencia artificial permite comprender patrones de comportamiento con niveles de precisión antes impensados, de manera que las empresas pueden anticipar necesidades, personalizar recomendaciones y diseñar experiencias diferenciadas de una forma que hace apenas una década habría resultado técnicamente inviable.
En Chile, el retail ha sido uno de los sectores donde esta transformación resulta más visible. Falabella y Cencosud han fortalecido ecosistemas digitales que integran comercio electrónico, logística, servicios financieros y programas de fidelización bajo una misma lógica de plataforma, con el objetivo de construir infraestructuras relacionales capaces de sostener vínculos permanentes con consumidores, incrementando tanto la frecuencia como la profundidad de cada interacción en lugar de limitarse a capturar transacciones aisladas. En telecomunicaciones, Entel y Movistar Chile han rediseñado modelos de atención incorporando automatización, canales digitales y personalización de servicios, buscando responder a usuarios cuyas expectativas se han formado en contacto con plataformas digitales de escala global y que, en consecuencia, toleran con dificultad creciente los tiempos, fricciones y rigideces propios de los modelos de atención tradicionales. Pero esta transformación introduce al mismo tiempo desafíos éticos que no pueden ignorarse.
El uso intensivo de datos incrementa de manera simultánea los riesgos asociados a privacidad, ciberseguridad y manipulación algorítmica y las organizaciones poseen hoy niveles de información sobre sus consumidores que hace apenas algunos años parecían imposibles de reunir. Shoshana Zuboff ha advertido con precisión que buena parte de las plataformas digitales contemporáneas construyen su valor económico a partir de la captura y el procesamiento intensivo de información sobre el comportamiento de las personas, lo que plantea preguntas fundamentales sobre los límites de esa práctica y sobre la naturaleza real del vínculo que se establece entre la empresa y sus usuarios.
En ese contexto, la relación entre empresas y consumidores deja de ser únicamente una cuestión de eficiencia comercial o personalización algorítmica para involucrar también confianza, privacidad y legitimidad en el uso de los datos, de manera que a medida que las organizaciones incrementan su capacidad para anticipar decisiones de consumo, crece igualmente la presión social y regulatoria sobre la forma en que esa información es obtenida, utilizada y protegida. Las empresas más competitivas probablemente no serán aquellas que acumulen más datos, sino las que logren convertir esa información en relaciones sostenibles de confianza.
El liderazgo deja de basarse en supervisión permanente
La transformación empresarial contemporánea también está modificando de manera profunda la noción de liderazgo, aunque ese cambio suele abordarse con menos profundidad que las dimensiones tecnológicas o estructurales.
Tradicionalmente el liderazgo estuvo asociado principalmente a supervisión, control y autoridad jerárquica, en modelos donde la legitimidad del líder derivaba, en buena medida, de su posición formal dentro de la estructura y de su capacidad para mantener el orden operacional. Sin embargo, los entornos híbridos, multiculturales y altamente digitalizados exigen capacidades decididamente distintas, porque liderar hoy implica coordinar diversidad, gestionar incertidumbre y movilizar aprendizaje organizacional continuo en contextos donde la autoridad formal, por sí sola, ya no basta para orientar la acción colectiva de manera efectiva.
En industrias intensivas en conocimiento, la gestión del talento se ha transformado en un componente estratégico de primer orden, precisamente porque las personas ya no valoran únicamente la estabilidad laboral o las remuneraciones competitivas, sino también la flexibilidad, el propósito, la autonomía y las posibilidades reales de aprendizaje y desarrollo dentro de la organización, lo que obliga a los líderes a construir contextos que sean capaces de retener y movilizar ese capital humano de maneras que los incentivos puramente económicos no logran replicar. El caso de Microsoft bajo la conducción de Satya Nadella suele citarse como ejemplo paradigmático de esta clase de transformación: más allá de las decisiones tecnológicas, el cambio más importante que se produjo en esa compañía consistió en modificar la cultura organizacional, desplazando la lógica competitiva interna hacia una de aprendizaje compartido y demostrando que la reconfiguración cultural puede ser tanto o más determinante para la competitividad de largo plazo que cualquier inversión en infraestructura o plataformas. En Chile, muchas empresas enfrentan desafíos similares, donde la convivencia entre generaciones con expectativas distintas, el trabajo híbrido y la aceleración tecnológica obligan a replantear estilos de liderazgo que fueron funcionales en contextos que hoy ya no existen.
Mucho antes de que la transformación digital ocupara el centro del debate empresarial, Peter Senge planteó que las organizaciones más exitosas serían aquellas capaces de aprender continuamente y adaptar sus formas de trabajo frente a entornos cambiantes y esa idea adquiere hoy una relevancia aún mayor en contextos marcados por transformación tecnológica permanente, donde el aprendizaje organizacional deja de ser una ventaja complementaria y comienza a convertirse en una condición de supervivencia competitiva.
Sin embargo, muchas empresas siguen abordando la transformación digital casi exclusivamente desde la infraestructura tecnológica, es decir, incorporan software, automatizan procesos y desarrollan plataformas digitales, pero mantienen culturas internas que no logran sostener innovación, colaboración ni adaptación real, con lo cual la brecha entre la modernización técnica y la capacidad organizacional efectiva se amplía en lugar de cerrarse. La experiencia reciente demuestra que la tecnología puede acelerar procesos, pero difícilmente reemplaza el liderazgo, la confianza y la capacidad de coordinación humana, de manera que las organizaciones que logran transformarse no son necesariamente las que digitalizan más rápido, sino aquellas capaces de alinear tecnología, cultura y aprendizaje en una misma lógica de evolución organizacional donde cada uno de esos elementos refuerza a los demás.
Competir en entornos donde todo cambia
La lógica competitiva dominante durante gran parte del siglo pasado, descansó sobre control operacional, eficiencia y estabilidad estructural, aunque el escenario contemporáneo ha ido desplazando progresivamente ese modelo hacia uno considerablemente más dinámico y menos predecible, donde las ventajas sostenibles dependen cada vez más de la capacidad de adaptación, de la velocidad con que las organizaciones aprenden y reorganizan sus recursos, de la integración efectiva entre tecnología y cultura organizacional, así como de la habilidad para construir legitimidad frente a consumidores, trabajadores e inversionistas de manera simultánea y coherente. En un entorno marcado por incertidumbre permanente, la resiliencia ya no surge exclusivamente de procesos eficientes, sino también de la capacidad de generar confianza y evolucionar de tal manera que cada transformación refuerce, en lugar de erosionar, la identidad estratégica de la organización.
En este contexto, la inteligencia artificial representa una herramienta poderosa e importante, pero no constituye el centro del cambio ni puede ser tratada como si lo fuera, porque el verdadero desafío consiste en construir organizaciones capaces de integrar tecnología, personas, sostenibilidad y estrategia en modelos adaptativos y flexibles que tengan sentido como sistema y no como suma de partes inconexas. Las empresas que comprendan esta transformación en su profundidad estarán probablemente mejor preparadas para navegar un entorno económico marcado por incertidumbre estructural, mientras que las que permanezcan atrapadas en modelos excesivamente rígidos enfrentarán dificultades crecientes para sostener su relevancia competitiva a medida que el entorno continúe evolucionando en direcciones que ningún plan estratégico de largo plazo puede anticipar con certeza.
En la nueva economía, las organizaciones no compiten únicamente por eficiencia, sino por su capacidad de aprender, adaptarse y conservar legitimidad en entornos donde el cambio ha dejado de ser una excepción o una condición transitoria para convertirse en una característica permanente del mercado, lo que implica que la competitividad ya no puede entenderse como un estado que simplemente se alcanza, sino como un proceso continuo de evolución que exige, en cada etapa, la misma combinación de rigor estratégico, sensibilidad organizacional y disposición a revisar críticamente los supuestos desde los cuales se toman decisiones. Así comienza a configurarse una nueva lógica de la competitividad empresarial, una donde adaptarse deja de ser una ventaja adicional para transformarse en una condición de permanencia.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
