Por Jordi Alemany. Humanizador de negocios | Forbes Best Business Influencer | Autor x 3 “Liderazgo imperfecto” “La carrera infinita” y “El efecto láser”
Cada vez me encuentro con más mandos intermedios que me confiesan que sienten que no están liderando nada, ni a nadie. Que su día transcurre entre reuniones que podrían haberse resuelto con un email, emails que no aportan nada y urgencias que se multiplican como conejos. Que saltan de un tema a otro sin tiempo para pensar, ni para mirar a su equipo a los ojos. Terminan la jornada agotados, con la sensación de haber sobrevivido una jornada más, pero sin tener muy claro a qué.
Y no me extraña. Los que intentamos humanizar el mundo empresarial observamos, con preocupación y cierta tristeza, cómo cada vez más mandos intermedios se pasan el día corriendo de un lado a otro como pollos sin cabeza, reaccionando a todo y priorizando nada. Pasan de apagar un fuego a otro, gestionando urgencias e intentando no colapsar por el camino.
Desde hace unos años, el liderazgo empresarial atraviesa una crisis profunda, fruto del agotamiento emocional generalizado de quienes ocupan esa posición tan difícil e ingrata a veces. Una posición que exige gestionar expectativas de arriba y de abajo, mantener la coherencia en medio de la presión y seguir adelante incluso cuando faltan herramientas, inteligencia emocional o apoyo.
Y es que, en el contexto actual, ser mando intermedio tiene poco que ver con mandar y mucho con conectar, inspirar y facilitar. Con crear entornos donde las personas puedan rendir sin romperse, mientras desarrollan su autoconfianza, descubren sus pasiones y ponen su talento al servicio de algo que tenga sentido.
El problema es que nadie nos ha enseñado a liderar en un entorno así. Ni las escuelas de negocio ni las formaciones tradicionales preparan para navegar esta complejidad. El liderazgo del presente se entrena en el flujo del trabajo, apoyado en datos, conversaciones y redes de confianza que actúan como soporte real del día a día.
Esa es la razón por la que vamos a reflexionar sobre la situación de los mandos intermedios en este entorno tan complejo y a tratar de entender cómo podemos ayudarles, no sólo a gestionar recursos, sino a liderar personas.
Te lo cuento en 7 minutos.
El precio de liderar sin pausa
Cuando uno analiza los datos se da cuenta de que estamos ante un problema estructural. La mayoría de mandos intermedios no lideran mal porque no sepan, sino porque el sistema no les deja hacerlo. No tienen tiempo, ni herramientas, ni visibilidad sobre lo que realmente ocurre en sus equipos. Operan a ciegas, gestionando por intuición en un mundo que ya no se guía por corazonadas, sino por señales. Y las señales están ahí.
Por ejemplo, según el último informe de People Analytics de Factorial, el 64% de las empresas españolas ya utiliza herramientas de análisis de personas para entender mejor el rendimiento, la rotación o el clima de sus equipos. Y de quienes lo hacen, el 85% afirma haber mejorado significativamente su toma de decisiones en materia de liderazgo y gestión de talento. Pero lo más interesante es que casi un 88% reconoce que estas herramientas les han ayudado a desarrollar y fidelizar talento, mejorando la productividad. En otras palabras, cuando los líderes tienen datos, no solo gestionan mejor, también lideran con más sentido.
Sin embargo, la brecha no está entre los que tienen tecnología y los que no, sino entre los que tienen datos y saben interpretarlos y los que, aún con toda la información, siguen atrapados en el día a día. Factorial lo resume con precisión: “People Analytics no va de medir personas, sino de entenderlas.” No se trata de controlar, sino de descubrir patrones, anticipar desgastes, detectar silencios y convertir las conversaciones en decisiones.
Detrás de cada salida no deseada de alguien con talento, hay señales de desencanto que se podían haber leído mucho antes.
Según el informe, las empresas que usan analítica predictiva han conseguido reducir su rotación de personal hasta en un 40%, anticipando señales de desmotivación y desgaste antes de que sea demasiado tarde. Lo que antes se intuía, ahora se puede ver. Lo que antes se asumía, ahora se puede medir.
La paradoja es que, mientras los datos ofrecen visibilidad, muchos mandos intermedios se pasan el día pegados a tareas administrativas que les roban la posibilidad de mirar a los ojos a su gente. Factorial lo explica con crudeza: “La mayoría de líderes no pueden tomar decisiones basadas en datos porque están enterrados en trabajo burocrático.” Y cuando el tiempo se lo come todo, la empatía se resiente, la conversación se posterga y el liderazgo se convierte en una sucesión de reacciones impulsivas. Es decir, se convierten en pollos sin cabeza.
Por eso, el reto de las organizaciones no es solo formar líderes más humanos, sino liberarles tiempo y darles herramientas que les permitan poner en práctica lo que aprenden en esos programas de formación. Ayudarles a pasar de la gestión por urgencias al liderazgo por propósito. Porque los datos no sustituyen la humanidad: la amplifican. Les permiten decidir mejor, intervenir antes y cuidar con más precisión.
La cultura del cansancio
Una de las principales raíces de este problema es que los mandos intermedios viven instalados en un modo de supervivencia que les deja sin espacio para pensar. Quieren hacerlo bien, pero sienten que hagan lo que hagan nunca es suficiente. Falta tiempo, falta claridad, falta apoyo.
La mayoría de los miles de mandos intermedios que he conocido a lo largo y ancho del planeta se levantan cada mañana con la intención de apoyar a su equipo, poner en práctica lo que aprendieron en el último taller de liderazgo, ser mejores líderes… pero acaban el día apagando fuegos, resolviendo urgencias y dejándose casi toda su energía en el intento. Y así, las ganas de convertirse en líderes de muchos se van a apagando. No por falta de vocación, sino porque no les da la vida para tanto.
El problema no es la falta de compromiso, sino la falta de espacio mental para escuchar y conectar con las personas.
No se puede liderar con la agenda repleta y la cabeza saturada de tareas pendientes. Liderar demanda tiempo. Sin ese tiempo para construir confianza las relaciones se vuelven estrictamente transaccionales, las decisiones se toman por impulso y la empatía jamás florece. Lo urgente ocupa el lugar de lo importante. Y cuando eso ocurre, cualquier oportunidad de liderar – guiar, acompañar, desarrollar a otros – se desvanece.
Por eso, además de formar a los mandos intermedios en liderazgo, la otra clave es proporcionarles herramientas que les permitan liderar el tiempo para poner en práctica todo lo aprendido. Automatizar lo que no aporta valor, eliminar burocracia, tener información clara, útil y accesible acerca de lo que más importa: las personas.
Lo que más ayuda a un mando intermedio en su día a día es dotarle, además de con formación en liderazgo, con las herramientas que le permitan poner en práctica todo lo aprendido en los talleres.
Y quizá ahí esté el punto de inflexión. Porque muchas empresas piensan que invertir en formación en liderazgo y gestión es suficiente, pero si esa formación no va acompañada de la implantación de herramientas que les ayuden a liberar tiempo para escuchar, analizar y decidir con calma, la inversión se está haciendo a medias.
Por muchas teorías sobre liderazgo y gestión que un mando intermedio aprenda, si no dispone del tiempo, termina corriendo de un lado a otro, como pollo sin cabeza.
Hora de devolverle a los pollos sus cabezas
Después de tanto correr, quizá ha llegado el momento de parar y pensar. De recordar qué significa liderar. Es hora de dotar de sentido el trabajo de los mandos intermedios. De eliminar distracciones recurrentes, reuniones innecesarias… y urgencias, sobre todo urgencias permanentes. Porque, sólo cuando logramos detenernos, pausar, escuchar, reflexionar y comprender lo que le pasa a nuestra gente, empezamos a liderar.
El primer paso para devolverle la cabeza a cada pollo es ayudarles a liderar el tiempo para poder pensar. No hay liderazgo posible cuando la agenda te devora. Liderar no es hacer más tareas, es poder preguntar más y escuchar mejor. Permitir que los mandos intermedios puedan liberar tiempo para liderar es una cuestión de supervivencia empresarial. Sin espacio mental para construir una perspectiva sistémica, no hay liderazgo posible. Y sin liderazgo, en el contexto actual las empresas pierden competitividad – en forma de talento y productividad – cada segundo que pasa.
El segundo paso es usar la información para ganar claridad y mejorar la calidad en la toma de decisiones. Actualmente, las empresas viven ahogadas en un tsunami de datos, que en cierto modo, contribuye a deshumanizarlas. La paradoja es que los datos nos pueden ayudar a humanizar nuestras empresas. Por ejemplo, una buena captura, explotación, análisis y traducción de los datos relacionados con las personas y su experiencia en la empresa nos ayuda a comprender mejor, a decidir mejor en aspectos que les afectan.
En ese sentido, ONE de Factorial, marca la diferencia. Se trata de una herramienta desarrollada precisamente para eso. Para ayudar a los líderes a convertir la saturación de información en señales útiles para liderar con criterio. Analizar el clima laboral, las dinámicas y el bienestar de los equipos, detectar sobrecargas de trabajo y traducir todo eso en patrones y recomendaciones prácticas.
Y el tercer paso de este círculo virtuoso del liderazgo es refrescar nuestro propósito. Porque, sin propósito, todo se torna urgencia. Cuando una empresa carece de propósito, sus líderes no lideran, tan sólo corren de un lado para otro, sin ningún sentido. Y, cuando eso pasa, la gente lo nota y, tan pronto pueden, huyen, porque nadie sigue a gente que va como pollo sin cabeza.
Si algo nos está enseñando esta época de cambio acelerado y urgencia permanente es que, correr sin sentido sólo hace que fracases más rápido. Por eso necesitamos liberar tiempo, mejorar la calidad de la información y construir entornos donde los líderes puedan volver a pensar antes de actuar. Donde recuperen el propósito y lo ejemplaricen.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
