Por Rodrigo Garib, socio principal de People First, director de empresas y consultor certificado en OKR’s.
Uno de los temas menos resueltos en la gestión de personas tiene que ver con los incentivos. No existe un modelo que haya probado ser exitoso o más certero que otros, por lo que hay muchas formas de abordar la generación de incentivos. Una de ellas, es utilizando KPIs con objetivos asociados.
En este proceso existen 2 grandes desafíos; seleccionar los KPI’s adecuados, y definir las metas para cada uno. En la selección está la dificultad de entender qué KPI’s están afectados directa o indirectamente por la persona que se evalúa, mientras que en la fijación de metas, la dificultad está en que el evaluado siempre buscará negociar una meta que le asegure un alto cumplimiento, mientras que quien evalúa buscará una meta que requiera del máximo esfuerzo para maximizar los resultados. Esta última negociación podría no dejar ver el real potencial de la persona, equipo u organización.
Uno de los temas que se debe considerar es qué tipo de trabajo se quiere promover; colaborativo, individual o competitivo. Existen KPIs a nivel organizacional, de área e individuales. Los primeros son asociables a todos los cargos y promueven el trabajo en equipo de manera transversal, los segundos se asocian al gerente de área y su equipo y promueven el trabajo en equipo a nivel de área (y potencial competitivo a nivel inter área) y los individuales, que en general se evitan por ser demasiado específicos y complejos de calcular, promueven un comportamiento más individual y eventualmente competitivo (clásico caso de un vendedor que no escatima para lograr sus metas).
¿Se pueden asociar bonos o incentivos a la evaluación de desempeño? Hay muchas empresas que lo hacen, sin embargo hay que ser conscientes de que el objetivo principal de la evaluación de desempeño es potenciar el desarrollo de las personas, por medio de una evaluación y un feedback objetivo que derivan en compromisos o acciones de mejora. De este proceso se derivan también promociones y desvinculaciones. Dicho esto, al incluir en la evaluación un incentivo asociado al resultado, estamos introduciendo a su vez un sesgo de cara el evaluador, quien seguramente tendrá presente el impacto que su nota tendrá económicamente en la persona evaluada, sumado a la tentación de evitar una conversación muy difícil (lo que por naturaleza hacemos).
Además, la evaluación de desempeño no está necesariamente alineada con los resultados de la empresa, por lo que la empresa se puede ver en la obligación de pagar bonos sin estar en condiciones financieras para hacerlo. Desde luego hay formas de evitar esto, pero es algo a tener en consideración. Por estos motivos no es recomendable usar este instrumento para definir incentivos.
Últimamente hay empresas que ven los OKR, como un instrumento para evaluar y alinear a los incentivos. Esto tampoco es recomendable, ya que produce un sesgo en los objetivos que vamos a plantear, y le resta poder a la definición de los KRs.
No hay mecanismo perfecto, pero mi recomendación es lograr con los bonos, simular un reparto de utilidades, de manera de lograr alineamiento, trabajo en equipo y consistencia. Esto se logra por medio de definir unos pocos KPIs de nivel corporativo y utilizar la evaluación de desempeño como “llave” de manera que solo acceden a los bonos quienes están sobre un nivel definido, y quienes se mantengan por debajo de ese nivel durante 2 ciclos, debería evaluarse su continuidad.
¡Pero los incentivos no son el Santo Grial de la motivación! Dan Ariely, experto en comportamiento económico, ha hecho varios estudios de los impactos de incentivos y bonos en los altos ejecutivos y concluye que los altos ejecutivos no trabajan por bonos, y por el contrario estos pueden tender a distraer, e incluso a generar incentivos perversos que favorecen el cálculo de un bono, no así el resultado de la empresa.
