Por Fredy Valdovinos, gerente y consultor senior en gestión de personas, relaciones laborales y transformación
Desde sus orígenes, en la década de los 60 del siglo pasado, la gestión de personas (de recursos humanos en esa época) estuvo abocada a descubrir las mejores prácticas, aquellas acciones y decisiones de gestión que impactaban de manera positiva e importante sobre el desempeño y el bienestar de los miembros de una organización. Se construyeron muchos índices y taxonomías de prácticas, y la adhesión a ellas emergió como un axioma de la disciplina. Sin embargo, a fines del siglo XX y principios del XXI el enfoque en la investigación varió desde la taxonomía de prácticas hacia el descubrimiento de sistemas integrados de gestión, en los cuales no importa la práctica implementada en particular si no la coherencia y consistencia entre aquellas que la organización decide usar. La situación de negocios que inspiró esta transformación fue el estudio del modelo productivo TQM en los ochenta y luego la irrupción de las empresas de digitalización y tecnologías de la información.
A pesar de estos avances disciplinarios, respecto de los que existe mucha evidencia de sustento, la práctica de gestión de personas siguió y sigue hasta nuestros días, anclada al axioma de las mejores prácticas. Más aún, esta orientación se ha intensificado e incluso se ha agravado porque el proceso de acceso y aplicación de tales prácticas ya no está orientado por las investigaciones académicas, sino por las comunidades, asociaciones, sociedades, agrupaciones de profesionales de gestión de personas. Tales comunidades funcionan en la lógica de las empresas de consultoría y están, por consiguiente, interesadas en instalar un producto o servicio nuevo, con alto potencial comercial, más que en consolidar una base de conocimiento y actividad efectiva, de alto impacto, basada en evidencia. En este contexto, el impacto de las decisiones y acciones de gestión de personas se ha transformado en un racional discursivo, en un recurso retórico para vender el producto o servicio de turno.
Medir el impacto
¿Cómo saber entonces si las decisiones y acciones de los líderes de gestión de personas tienen realmente impacto en la organización? ¿Y qué impacto en particular, en qué sentido y magnitud?
A partir de nuestra experiencia y estudios aplicados, hemos evidenciado que el impacto de los líderes de gestión de personas se puede sistematizar, entender y gestionar usando una matriz de doble entrada, en la que uno de los ejes es la dimensión personal y el otro es la dimensión organizacional. La dimensión personal puede vincularse con lo que se ha entendido y denominado como carrera profesional, carrera ejecutiva, posicionamiento interno personal, autoridad e imagen profesional. Refiere al impacto que las decisiones y acciones de los líderes de gestión de personas tienen sobre su propia situación de autoridad, estatus y poder. Como es evidente, tal impacto puede ser positivo o negativo. La dimensión organizacional, por su parte, puede vincularse al valor estratégico de la gestión de personas, al efecto causal que las decisiones de gestión de personas tienen sobre la implementación de la estrategia, sobre el cumplimiento de objetivos de negocio, sobre el estado general de bienestar de las personas, del ambiente laboral y sobre el desempeño de los estamentos de la organización. Expresado en términos técnicos, es el grado en que las decisiones y acciones de gestión de personas impulsan, instalan y refuerzan las conductas que la estrategia del negocio requiere para ser exitosa.
La combinación de las dos dimensiones genera cuadrantes de impacto de las decisiones y acciones de gestión de personas. En el primer cuadrante, de bajo impacto personal y bajo impacto organizacional, se ubican los líderes de personas con orientación eminentemente administrativa, normativa y procedimental, que no sintonizan ni con las necesidades reales de su organización, ni con la visión de negocios del directorio o comité ejecutivo. Estos líderes se focalizan en el cumplimiento de los procedimientos y reglamentaciones e imponen a la organización un cumplimiento estricto e inflexible de aquellos. En ocasiones se perpetúan en estas posiciones porque son ordenados y metódicos, pero por sobre todo porque la alta administración no visualiza un rol más acabado e importante para la gestión de personas (pagar y cumplir las leyes laborales). En consecuencia, el valor de la gestión de personas se ve minimizado en extremo. Por lo demás, su estabilidad no está asegurada pues no es poco frecuente que sean reemplazados cuando la alta administración cambia y una nueva visión más estratégica sobre la gestión de personas se direcciona desde al ápice.
El segundo cuadrante, es el de alto impacto personal y bajo impacto organizacional. Los líderes de gestión de personas en este cuadrante desarrollan un grado de maestría bastante profunda en la gestión de la imagen personal y el valor profesional particular. Estos líderes de personas navegan muy bien las aguas del poder corporativo, entienden que lo más importante en la vida profesional es pertenecer a algún grupo de interés o de influencia, y se encumbran de manera muy efectiva en la escalera de la jerarquía y el estatus. Su práctica de decisiones y acciones está marcada profundamente por una agenda personal de desarrollo de carrera, en la que el cumplimiento de objetivos de impacto organizacional es instrumental. En consecuencia, son muy buenos captadores y tomadores de pedidos desde la alta administración y desarrollan una narrativa de logros altamente efectista, sustentada en un entendimiento desvirtuado del rol de business partner, que es consecuencia lógica de la instrumentalización ya señalada. Lo anterior condiciona que las prácticas de gestión de personas en aplicación no sean aquellas que cuentan con mejor evidencia, sino aquellas que reportan un mejor retorno de imagen y reputación. Y la contratación de servicios de consultoría externa se hace siguiendo la misma lógica, en la que el expertizaje, conocimiento y potencial de impacto organizacional es secundario respecto de la imagen de sofisticación y globalidad. Este cuadrante es predominante en la actualidad.
El tercer cuadrante está habitado por líderes de gestión de personas que toman decisiones con alto impacto organizacional y bajo impacto personal. Estos profesionales están de alguna manera obsesionados con las prácticas y sistemas basados en evidencia y se transforman en fundamentalistas de los conocimientos técnicos, disciplinarios y de origen académico. Reducen, por consiguiente, su sensibilidad a los aspectos políticos de la organización, muchas veces incluso los desprecian. Tal desprecio e insensibilidad obedece en muchos casos a una impericia relacional (incapacidad para construir redes) o una postura técnica ingenua, que desvirtúa el rol de agente de cambio al extremo de no ver la importancia de las redes de influencia y poder para lograr objetivos técnicos y de gestión. Estos profesionales logran escalar en la jerarquía de la organización con base en sus habilidades y conocimientos y la capacidad de dotar de contenido a otros profesionales que están jugando el juego político. Sin embargo, su crecimiento es limitado y están siempre en riesgo de ser expulsados del círculo de influencia cuando su postura inflexible se transforma en un escollo para el desarrollo de carrera (agenda personal) de quienes han actuado como sponsors en el tiempo. En otras palabras, los profesionales en este cuadrante suelen ser los chivos expiatorios o fusibles de las crisis políticas y pagan con su expulsión del sistema su impericia relacional, aunque su capacidad técnica sea descollante.
El cuarto cuadrante es el ideal, aquel en que tanto la dimensión de impacto personal como la de impacto organizacional son altas. Conozco muy pocos líderes de gestión de personas que lo ocupen de manera plena. Yo mismo, en mis más de 20 años de experiencia en gestión de personas, he deambulado por los cuadrantes 2 (agenda personal) y principalmente 3 (obsesión técnica e ingenuidad política) y sólo comprendí y puse en práctica el equilibrio de este cuadrante 4 en la última década, y de manera parcial. Se requiere mucho coraje, perseverancia y astucia para mantener el equilibrio entre las decisiones de impacto personal y las de impacto organizacional. Estos líderes de gestión de personas asumen riesgos personales permanentes al impulsar alguna iniciativa de impacto organizacional, pero tienen al mismo tiempo la habilidad de usar su capital de poder personal y el de toda su red para construir una narrativa de adecuación y necesidad. Con esperanzador entusiasmo he atestiguado durante los últimos años el aumento incipiente, aún en germen, entre colegas y clientes, de esta forma de entender el rol. A diferencia del líder business partner desvirtuado para quien el impacto organizacional es instrumental a la agenda personal, para estos líderes la agenda personal y la red de influencia es instrumental al impacto organizacional. Ganar posicionamiento personal, escalar en la jerarquía del poder y el estatus, es una forma de aumentar las posibilidades de que se implementen de manera efectiva las decisiones y acciones que representan su visión del desarrollo de la organización y del crecimiento de la sociedad.
Matriz de impacto de las decisiones de gestión de personas
La forma de medir el posicionamiento específico para los dos ejes de la matriz también es dual. En primer término, la dimensión personal se despliega en torno a dos focos de evidencia complementaria: a) la posición o jerarquía de cargo que se ocupa conforme al momento del ciclo de vida profesional en que se está (por ejemplo: subgerente a los 10 años de experiencia, gerente a los 15 años, etc. aunque la valía de los cargos dependerá del tamaño de la organización), b) la sensación y convicción de ser parte de una coalición de influencia, poder y confianza que impulsa la carrera profesional. En el caso de la segunda dimensión, el impacto organizacional, existen muchas formas de medirlo, algunas más populares y válidas que otras. El ROI de RH es una de ellas, los BSC de RH son otra forma también en uso. En mi opinión y visión de la gestión de personas con sentido y valor estratégico, la mejor forma de medir el impacto organizacional es a través del cuestionario de coherencia de los sistemas de gestión RH, a partir del cual se puede visualizar la medida en que la arquitectura de gestión refuerza realmente las conductas que requiere la estrategia del negocio.
Mejorar el impacto
A partir del análisis anterior, surgen dos líneas principales para la optimización del impacto de las decisiones de los líderes de gestión de personas. En primer término, el desarrollo de habilidades interpersonales, construcción de redes de influencia y astucia política entre los líderes de gestión de personas ubicados en el tercer cuadrante (ingenuidad política). Su acervo de conocimiento basado en evidencia es tan importante, de alto potencial y valioso para la organización que perderlo sería una decisión negligente (aunque parezca descabellado, conozco organizaciones que han perdido o desvirtuado su base de conocimiento distintivo para consolidar una coalición de poder y alineamiento, en vez de alinear y capacitar a los expertos, pero esa es otra historia que contar). Probablemente no podrán lograrlo solos, sino que requerirán del apoyo, coaching o mentoría de algún externo o referente conductual interno.
La segunda línea es una interpelación a los líderes de gestión de personas ubicados en el segundo cuadrante, el del business partner desvirtuado. Si ya desarrollaste una carrera ejecutiva exitosa, si ocupas posiciones de poder importantes, si cuentas con el aprecio y valoración de la alta administración, si tienes estatus y credibilidad profesional, utiliza ese capital personal para impactar de manera efectiva sobre la organización y la sociedad. Asume riesgos, rodéate de expertos y no sólo de subalternos obedientes y leales. Busca y encuentra agentes de cambio desvirtuados y guíalos por las aguas políticas, se su mentor, y espónsor de carrera. Y ante todo, presta atención a los indicadores de impacto organizacional reales. Para ello utiliza no sólo tu apreciación personal (que puede estar algo desvirtuada) sino instrumentos de medición basados en evidencia.
En conclusión
Para medir el impacto de las decisiones y acciones de los líderes de gestión de personas, la matriz de posicionamiento puede entregar una visión muy clara respecto de la efectividad y alcance de tales decisiones y acciones.
Por otro lado, para aumentar el impacto de las decisiones de gestión de personas: si estás empezando tu carrera en esta área, ahora es el mejor momento para programar la adquisición y desarrollo equilibrado de las habilidades técnicas y políticas. Mantente siempre actualizado respecto de las prácticas y sistemas basados en evidencia y busca un mentor interno que tenga poder e influencia. A la larga, el equilibrio se vuelve un hábito. Ahora bien, si eres un profesional RH que ya ha recorrido la escalera de la jerarquía, estatus y poder organizacional, si ocupas posiciones corporativas de importancia, si ya has sido exitoso en la dimensión de impacto personal, es un deber profesional (incluso ético) también ser exitoso en la dimensión organizacional. Es hora de que construyas y dejes un legado real.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management.
