Por Luis Araya Castillo, decano, facultad de ingeniería y empresa, Universidad Católica Silva Henríquez (UCSH)
Hoy en día quienes ejercen posiciones de liderazgo, en los diferentes países de la región, están conscientes que sus organizaciones se enfrentan a situaciones de cambios continuos e importantes; los cuales no se originaron únicamente por la pandemia del Covid-19, sino que tenían como precedente la existencia de estallidos sociales, crisis de legitimidad política, problemas de violencia, y catástrofes atmosféricas, entre otros.
Dado esto, quienes lideran con éxito en tiempos de crisis y cambios, tienen el desafío de generar confianza y empatía con sus equipos de trabajo, por cuanto comprenden que sus colaboradores son el pilar fundamental de sus organizaciones y, por lo mismo, saben que se tienen que enfocar no sólo en la selección y gestión del talento, sino que aún más importante en la retención del capital humano.
Como resultado, la gestión de personas se realiza de manera estratégica, proactiva e integrada. Esto implica que los líderes establecen planes de carrera y de motivación para que los trabajadores se sientan parte del proyecto institucional, y con ello, que perciban que la empresa u organización les entrega las herramientas y oportunidades para crecer en lo profesional y en lo humano.
Pero ¿es compatible esta perspectiva de la gestión de personas con líderes codiciosos? Esto no es posible, por cuanto los líderes deben lograr que los trabajadores crean y se comprometan con el proyecto institucional, fomentando un ambiente de trabajo ético, y con ello, alimentar la motivación y el desarrollo positivo de los seguidores. Asimismo, estos líderes tienen el desafío de convertirse en referentes para sus colaboradores, con lo cual generan compromiso, y por consiguiente, el control externo se hace menos relevante, y la cultura organizacional es un catalizador para que sean las propias personas quienes asuman la responsabilidad de su desarrollo profesional y, emprendan acciones correctivas o reforzadoras a través del autocontrol.
Esta situación se presenta particularmente en las nuevas generaciones de colaboradores, ya que los nuevos trabajadores buscan trabajos con sentido, es decir, esperan desarrollar sus funciones en instituciones que les representen en sus valores, principios y formas de ver la vida, y en las cuales perciban que están creciendo como profesionales y personas, y aportando a la sociedad.
Por consiguiente, las empresas reconocen que sus líderes deben motivar con el ejemplo, por cuanto el trabajo es considerado como núcleo central en la construcción de la identidad personal y social, y por lo tanto, los colaboradores están buscando sentirse parte de proyectos y de sueños, y que sus actividades laborales estén en línea con el sentido que le quieren dar a sus vidas. Además, estos nuevos colaboradores tienen mayor acceso a la educación superior de nivel técnico y profesional, son más conscientes de sus derechos y no están dispuestos a trabajar en organizaciones donde el respeto y la búsqueda de la equidad no sean la base de las relaciones interpersonales.
La situación planteada es crítica, ya que si bien es cierto que los mayores niveles de desempleo e incertidumbre derivados de la pandemia sanitaria y sus consecuencias posteriores generan inseguridad, ansiedad y temor en una parte importante de los trabajadores, en especial en personas con menor formación y redes de apoyo, también lo es que otro grupo de colaboradores, particularmente los jóvenes, son menos adversos al riesgo y cuando no se sienten parte de las organizaciones y de sus proyectos, entonces dejan sus empleos y zonas de confort para buscar nuevos desafíos profesionales o emprender sus propios negocios.
