Por Andrés Ossandón. Director Ejecutivo Proqualitas Consultores
Durante años, la coherencia ha sido entendida como la congruencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. En el plano personal, esta consistencia constituye una base de la integridad y de la confianza. En el plano organizacional, adquiere una dimensión distinta: se convierte en un principio de legitimidad. Las organizaciones, a diferencia de las personas, no son sujetos unitarios. Están compuestas por múltiples actores, intereses, sistemas, emocionalidades y racionalidades que conviven bajo un mismo propósito, no siempre de manera armónica. Por ello, la coherencia organizacional no puede concebirse como una simple extensión de la coherencia individual, sino como una capacidad colectiva para articular diferencias sin fracturar el sentido del proyecto común ni la sostenibilidad en todas sus dimensiones.
Sin embargo, el contexto actual ha intensificado las tensiones asociadas al logro de coherencia organizacional. En efecto, la presión por resultados de corto plazo, la aceleración tecnológica, la fragmentación del trabajo, las tensiones propias de la convivencia intergeneracional y una creciente demanda de sentido por parte de las personas configuran un escenario especialmente exigente. En este entorno, los problemas más relevantes no suelen originarse en la falta de estrategia, talento o información, sino cuando se debilita la coherencia entre lo que la organización declara, decide y finalmente ejecuta. La distancia entre estos planos genera fricciones que no siempre se evidencian de inmediato, pero que, con el tiempo, erosionan la confianza, el compromiso y, como lo demuestra la evidencia disponible, la productividad organizacional.
A su vez, la experiencia muestra que los quiebres más relevantes rara vez responden a déficits absolutos. En efecto, no se explican por ausencia de valores, liderazgo o procesos, sino por inconsistencias entre ellos. Estrategias bien formuladas que no logran traducirse en la operación cotidiana; liderazgos que promueven el cuidado de las personas, pero sostienen ritmos insostenibles; o propuestas de valor externas que no dialogan con la experiencia interna de los equipos son expresiones frecuentes de incoherencia sistémica, con consecuencias concretas en desempeño y sostenibilidad.
Esta relación no es solo conceptual. El Estudio Proqualitas 2024 evidenció una asociación directa entre la percepción de coherencia organizacional y la recomendación de la empresa como lugar para trabajar. Cuando las personas perciben coherencia —entendida como consistencia entre el discurso externo y la experiencia interna— el indicador de recomendación (e-NPS) alcanza un 80%, frente a un 41% en la muestra total. En contraste, cuando la organización es percibida como incoherente, la recomendación desciende a niveles negativos (–10%). Estos resultados confirman que la coherencia no solo impacta el clima interno, sino que se traduce en efectos medibles sobre compromiso, reputación, vínculo emocional con la organización y pérdida de productividad.
Desde esta evidencia, se hace necesario revisar la manera en que observamos a las organizaciones. Durante años, la mirada se ha detenido en diagnósticos fragmentados, evaluando dimensiones por separado, aun cuando la experiencia cotidiana muestra una realidad profundamente interconectada. Comprender la organización como un sistema implica ampliar el foco y prestar atención a la calidad de las relaciones que la configuran.
Con este propósito, Proqualitas desarrolló el Modelo 9E de Coherencia Organizacional, que concibe a la organización como un sistema interdependiente compuesto por nueve dimensiones: Ética, como marco orientador de las decisiones; Estrategia, como claridad de rumbo y prioridades; Ejemplaridad, como coherencia del liderazgo; Ejecución, como capacidad de hacer que las cosas ocurran; Energía, vinculada al compromiso y bienestar de las personas; Experiencia, que integra la vivencia del colaborador y del cliente (EX–CX); Estructura, referida a roles, procesos y gobernanza; Evolución, asociada al aprendizaje y adaptación; y Expresión, como consistencia entre el relato organizacional y la realidad cotidiana.
El supuesto central del modelo es que el desempeño organizacional no depende únicamente del desarrollo individual de cada dimensión, sino del alineamiento dinámico entre ellas. Una organización puede exhibir fortalezas relevantes en algunos ámbitos y, aun así, experimentar deterioro cuando estas operan de manera desconectada.
Desde esta convicción surge el trabajo de Proqualitas en coherencia organizacional. El desafío es ordenar el sistema, clarificar prioridades y recuperar una lógica compartida que permita a las personas comprender qué es realmente importante. La coherencia no elimina los dilemas propios de la vida organizacional, pero evita que se gestionen desde la urgencia permanente o el desgaste silencioso. En definitiva, es lo que permite que la estrategia tenga traducción práctica y que el liderazgo vuelva a ser creíble en la experiencia cotidiana.
En los actuales escenarios, la coherencia se manifiesta como una condición estructural para sostener la confianza, el desempeño y el sentido del trabajo, y como un criterio concreto de gestión para orientar la toma de decisiones. En este sentido, medir y recuperar esa coherencia se está transformado en una tarea central para el management contemporáneo.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
