viernes, noviembre 27, 2020

Clive Hyland: “La gente puede no recordar tus palabras, pero si como los haces sentir”

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Con treinta años de experiencia como CEO y COO de organizaciones corporativas, el sociólogo británico y coach especializado en neurociencia, Clive Hyland, ha logrado llevar el debate de la gestión de Personas a un interesante nivel.

En su libro “The neuro edge: people insights for leaders and practioners”, habla de liderazgo y dirección estratégica, engagement, alineación, formación de equipos de alto rendimiento y desarrollo personal. El autor explica el funcionamiento interno del cerebro y su papel en la determinación de nuestros pensamientos, sentimientos e instintos y examina el papel del corazón y nuestra intuición como parte de nuestro sistema de inteligencia.

Hyland combina, de esta forma, el complejo mundo de la neurociencia y lo lleva a lo cotidiano para quienes lideran y acompañan a las personas en las organizaciones.

Beside Consultores, en su reciente visita al Reino Unido, entrevistó al autor, invitándolo a llevar la conversación al ámbito de la felicidad organizacional, para conocer su opinión respecto del tema y conocer así su visión desde la mirada de la neurociencia y del liderazgo de alto desempeño.

¿Qué entiende por felicidad y bienestar?

La felicidad se manifiesta básicamente en dos niveles; el primero tiene que ver con un estado de entusiasmo, de agitación, incluso de euforia, es mucha adrenalina. Es por lo mismo un estado transitorio, que demanda mucha energía y por esto en algún momento hay que dejarlo, no te puedes quedar ahí para siempre. El otro nivel, tiene que ver más con el amor, no hablo de estar enamorado, sino de encontrarte en un estado de paz y armonía contigo mismo. Este es un estado duradero, de largo plazo, en el que no necesitas gastar energía y en consecuencia se puede permanecer más tiempo. Es la felicidad desde la paz interior.

Como seres humanos necesitamos vivir los dos niveles de felicidad. Uno, nos da energía y el otro, nos da paz.

El bienestar en cambio se construye desde la plataforma de la felicidad. Tiene que ver más con un estado de salud que te acompañará en el largo plazo. Puedes ser feliz y no necesariamente estar bien físicamente. El mejor ejemplo es el fumador; está consciente de que no está contribuyendo a su bienestar, pero igualmente puede ser una persona feliz.

¿Puede una persona ser feliz dentro de una organización?

Sólo si la persona siente que está dando lo mejor de sí. Si las personas se sienten amenazadas, no van a dar su máximo potencial, entonces el desafío de los líderes es hacer que las personas se sientan bien en su trabajo y que sean positivas. Las personas pueden aparentar ser positivas, pueden expresarse en forma positiva, pero en el fondo actúan así para no perder su trabajo, en el fondo actúan así porque se sienten amenazadas.

En el otro extremo, cuando las personas vemos oportunidades de crecimiento (eso es evolución), entonces nuestra mente, nuestro corazón y nuestros instintos se alinean. Sólo entonces nos sentimos positivos y somos más capaces. Sólo entonces todas las partes de nuestro cuerpo operan en la misma frecuencia. Esto es lo que llamamos estar en “la zona”. Creemos en lo que hacemos y nos sentimos bien por eso. Los ojos nos brillan, estamos más dispuestos, tenemos más energía, queremos estar en este lugar. No nos sentimos atacados ni amenazados. No sentimos que gastamos energía. Sólo entonces, podemos dar nuestro máximo potencial.

En su libro define la intuición como la suma entre el instinto y la experiencia de vida. ¿Cómo se da esto en el caso de los líderes? ¿Qué tanto debieran confiar en su intuición al momento de liderar a su equipo?

Algunas personas son intuitivas de forma natural. Esto significa que hacen una rápida conexión, casi instantánea, entre el instinto y la información racional que manejan. Cuando observamos a los buenos líderes, vemos que la mayor parte del tiempo ellos se comportan de manera intuitiva. Si la pregunta es si todos los líderes debieran usar su intuición, entonces la respuesta es sí.

Sí, porque la intuición es la forma de conectarnos con nuestra sabiduría. Y cuando esto ocurre lo que se produce es certeza para nosotros mismos.

Cuando utilizamos la intuición normalmente no sabemos de dónde viene. Esto no tiene que ver con buscar información racional. Esto es diferente. Esto viene de nuestros instintos y de nuestra experiencia de vida.

Lo importante es que necesitamos de ambas y que la mezcla perfecta entre ellas no existe. Lo que hay que descubrir es cuál es la combinación que funciona bien para cada uno de tal forma de poder equilibrarlas y usarlas efectivamente.

¿En qué situaciones se debe ser más intuitivos y en cuáles más racional?

No se puede estar todo el tiempo en un modo racional, así no funcionamos. Esto es muy lento y simplemente no es posible. Necesitamos la información racional como referencia y para chequear. Por otro lado, necesitamos sentir que lo estamos haciendo bien, que es lo correcto. Necesitamos “leer” a las personas y entender sus señales.

Mi sugerencia es que los líderes tomen conciencia de cual es su propio estilo y como este impacta a las personas que los rodean. Que sepan en qué son buenos y qué es lo que tienen que mejorar. Por ejemplo, si soy muy racional, probablemente seré más confiable en términos de pensar bien las cosas, pero podría parecer frío al estar más enfocado en los hechos que en las personas. Al contrario, si soy muy emocional es probable que sea bueno a nivel de relaciones con las personas, pero podría distraerme fácilmente de mis funciones y ocupar mucha energía en otros.

Cuando soy consciente de mi estilo y de lo que tengo que mejorar, entonces tengo que experimentar con mi cuerpo y mi mente las habilidades que quiero desarrollar. Es la única forma de que el cerebro aprenda.

Las emociones son parte de nuestra inteligencia. Es información de nuestro cuerpo que nos ayuda a entender lo que está pasando y qué necesitamos para tomar buenas decisiones. Las cosas no se enfrentan solo de forma racional.

Tendremos muchas oportunidades de hacer las cosas bien si partimos por saber y entender quiénes somos realmente.

¿De qué manera entonces el manejo de la energía y de las emociones, influye en como hagamos carrera al interior de una organización?

Influye, pero depende más bien del equilibrio que exista entre el instinto competitivo y la cooperación de las personas. La parte instintiva del cerebro quiere competir, quiere tener el control, es territorial. La parte emocional quiere conectarse con los otros, quiere colaborar. Las dos partes son poderosas y es por eso que constantemente hay que buscar el equilibrio entre ambas.

La mayoría de las empresas del mundo occidental evolucionan en lo competitivo, donde siempre habrá “perdedores” y “ganadores. En esta forma de trabajo el perdedor va a buscar la revancha y por eso actuará desde la competencia y no desde la colaboración. En esta dinámica unos triunfan y otros mueren, y no necesariamente tiene que ser así.

Hay que generar las condiciones para lograr el equilibrio. Incentivar un clima de excelencia -que es competitivo- creando a la vez un espíritu de cooperación. Cuando a las personas en una organización se le presentan grandes metas, sabemos lo difícil que es que las cumplan por cuenta propia, mientras que cuando esas metas se enfrentan en forma colectiva, se pueden lograr resultados superiores.

En tu opinión, ¿cuál es la herramienta más efectiva para mejorar el engagement en el trabajo?

El único engagement importante es el engagement emocional. Esto es cuando las personas realmente quieren estar comprometidas. Cuando eso pasa, entonces las personas dan lo mejor de si mismas.

La mejor herramienta que tienen los líderes para motivar a su gente es la de ser ellos mismos. Deben entender cómo su energía impacta a los demás. Como el contacto visual genera conexión con la otra persona. La gente puede no recordar tus palabras, pero si como los haces sentir.

En relación a las acciones, cuando el líder siente realmente lo que está haciendo, es cuando está en sintonía, está alineado y fluye. Entonces es coherente, las personas le creen y se conectan con él y con esa energía. Logran funcionar al mismo ritmo.

Luego de conectarse con las personas, debe inspirarlos a través de imágenes mentales que evoquen. Está demostrado que la mente necesita de esas imágenes. Muchos líderes son buenos haciendo la conexión con sus equipos, pero no logran inspirarlos.

Finalmente, el líder debe apoyarse con información racional, con datos que permitan respaldar las etapas anteriores, algo confiable que las personas puedan usar cuando el líder no esté. Un backup que permita clarificar y concretar.

En tu opinión como coach, ¿qué tipo de reconocimiento es el mejor para las personas; el que se hace a nivel equipo o a nivel individual?

Lo primero que hay que entender es que no existe reconocimiento si éste no se da a conocer. El reconocimiento debe ser comunicado.

En cuánto al tipo de reconocimiento, es más recomendable reconocer a equipos que a personas individualmente. El reconocimiento individual puede generar celos y división al interior grupo, refuerza el instinto territorial y de competencia, lo que a la larga trae un mayor costo a la organización. El reconocimiento grupal en cambio, fomenta la colaboración, la conexión entre ellos y al mismo tiempo el espíritu de excelencia.

Sería increíble que los líderes lograran reconocer a individuos dentro del equipo sin generar rivalidad, eso sería brillante.

¿Que herramientas debiera entregar la organización a sus líderes para mejorar su gestión?

Feedback, feedback, feedback. Feedback todo el tiempo. Lo importante es que este feedback se haga de manera objetiva, en un ambiente sano y basado en la confianza. Debe ser honesto. Desde esta base se logrará recopilar información valiosa de lo que realmente está pasando en la organización y se podrá mejorar. La idea es ayudar a los líderes, no condenarlos.

Si bien la información que nos entregan quienes nos rodean es valiosa, esta no es suficiente. Las personas pueden tener solo parte de la información, pueden ser influenciados por terceros y pueden tener sus propias interpretaciones de lo que sucede. Algunos quizás no se atrevan a contar todo lo que saben.

Por esto es importante contar con una herramienta que entregue información objetiva y oportuna. Esto permitirá a los líderes tener una mejor visión desde afuera de lo que pueden mejorar y no sentirte amenazados. Podrán crecer y aprender.

Más tarde, con los resultados, es importante trabajar en conjunto con los equipos para mejorar. Esto es más productivo. El coaching, también es un buen camino para entender mejor los resultados e identificar qué es lo importante a trabajar. Desde ahí también se puede hacer un seguimiento más efectivo.

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