Cinco estudios publicados entre 2025 y 2026 permiten observar desde distintos ángulos una transformación acelerada del trabajo. El “Future of Jobs Report 2025”, del “World Economic Forum” (WEF); “Escasez de talento 2026” y la “Encuesta de expectativas de empleo Q2 2026”, de ManpowerGroup; el “CIO outlook 2026”, de Experis; y “Rehumanizando la Experiencia del candidato”, de ManpowerGroup (2025), coinciden en varios movimientos: la inteligencia artificial (IA) altera tareas y capacidades, la demanda por talento especializado aumenta, aprender durante toda la vida laboral gana importancia y la tecnología comienza a atravesar prácticamente todas las funciones organizacionales.
Los informes no anuncian, al menos por ahora, una desaparición generalizada del empleo. Describen algo más complejo: creación y destrucción simultánea de puestos, transformación de ocupaciones existentes y una creciente distancia entre las capacidades que las empresas requieren y aquellas disponibles en el mercado.
La magnitud de las investigaciones permite mirar estas tendencias más allá de casos aislados. El WEF recogió la perspectiva de más de mil grandes empleadores, que representan a más de 14 millones de trabajadores de 55 economías. ManpowerGroup consultó a 39.063 empleadores de 41 países para su estudio de escasez de talento, mientras su encuesta de expectativas laborales consideró a más de 41.700 empresas de 42 mercados. El CIO Outlook 2026, por su parte, encuestó a 1.930 líderes tecnológicos de alto nivel en 12 países.
Empleo en movimiento
El “Future of Jobs Report 2025” proyecta uno de los cambios más significativos del mercado laboral reciente. Según el WEF, las transformaciones tecnológicas, demográficas, económicas, ambientales y geopolíticas podrían crear 170 millones de puestos hacia 2030 y desplazar otros 92 millones. El saldo sería positivo en 78 millones de empleos, pero la suma de puestos creados y desplazados equivaldría al 22% del empleo formal considerado por el estudio.
La cifra agregada esconde una profunda recomposición. Entre las ocupaciones de mayor crecimiento porcentual aparecen especialistas en big data, ingenieros fintech, especialistas en IA y aprendizaje automático y desarrolladores de software. También aumentaría la demanda por empleos ligados a la transición energética. En sentido contrario, retrocederían diversas ocupaciones administrativas, cajeros, asistentes, empleados bancarios y digitadores de datos.
La propia tecnología genera efectos contrapuestos. La IA y las tecnologías de procesamiento de información podrían contribuir a crear alrededor de 11 millones de puestos y desplazar cerca de nueve millones. La robótica y los sistemas autónomos tendrían, en cambio, un saldo neto negativo cercano a cinco millones.
La conclusión es menos simple que el habitual debate entre creación o destrucción de empleo: cambian las ocupaciones, pero también cambia lo que se hace dentro de ellas.
Ese movimiento explica parte de la segunda gran señal de los estudios: las habilidades disponibles están quedando rezagadas frente a las necesidades declaradas por las empresas.
ManpowerGroup señala en “Escasez de Talento 2026” que el 72% de los empleadores tiene dificultades para encontrar las personas que necesita. La cifra representa una leve mejora frente al 74% de 2025, pero continúa en niveles históricamente elevados.
Chile se ubica bajo ese promedio, aunque todavía con un 62% de empleadores que declara dificultades. En el extremo superior aparecen Eslovaquia, con 87%, y Grecia y Japón, ambos con 84%. China registra uno de los indicadores más bajos, con 48%.
La escasez atraviesa sectores muy distintos: información alcanza 75%; hospitalidad y sector público, salud y servicios sociales, 74%; servicios profesionales, científicos y técnicos, 73%; manufactura, 72%; y construcción y bienes raíces y finanzas y seguros, 71%.
Frente al problema, la principal respuesta empresarial es desarrollar a quienes ya están dentro de las organizaciones. El 27% recurre al perfeccionamiento o reconversión de capacidades —upskilling y reskilling—, 20% aumenta salarios y 19% ofrece mayor flexibilidad horaria.
El WEF llega a una conclusión similar desde otra perspectiva. Estima que 39% de las capacidades actuales de los trabajadores cambiarán o quedarán obsoletas entre 2025 y 2030. Si la fuerza laboral mundial estuviera formada por cien personas, 59 necesitarían algún proceso de capacitación antes de terminar la década y once probablemente no recibirían la reconversión requerida. Para 63% de los empleadores, las brechas de habilidades constituyen el principal obstáculo para la transformación empresarial.
Y no todas las capacidades emergentes son tecnológicas. Junto a IA, big data, alfabetización tecnológica y ciberseguridad aparecen pensamiento analítico, creatividad, resiliencia, flexibilidad, liderazgo, curiosidad y aprendizaje permanente.
Chile repunta
En el corto plazo, la fotografía chilena resulta especialmente dinámica. La “Encuesta de Expectativas de Empleo” para el segundo trimestre de 2026 registra una tendencia neta de empleo de 36%, cinco puntos sobre el promedio global de 31%. El indicador aumenta además 23 puntos respecto del trimestre anterior y otros 23 frente al mismo período de 2025.
Construcción y bienes raíces lidera con 65%, seguido por manufactura con 52%. Hotelería y turismo y comercio y logística alcanzan 37%, mientras servicios profesionales, científicos y técnicos llegan a 35%.
La expansión tampoco es homogénea. Las empresas de entre 50 y 249 trabajadores y aquellas con más de 5.000 llegan a 44%, frente a solo 17% de las organizaciones con menos de diez trabajadores. Territorialmente, la zona sur alcanza 43%, la Metropolitana 36%, el centro 35% y el norte 31%.
La IA empieza, además, a ingresar directamente en la estrategia de personas. El 33% de los empleadores identifica aprendizaje y desarrollo como el ámbito en el que espera un mayor impacto de esta tecnología, seguido por desempeño de los equipos, con 16%.
Pero la adopción encuentra obstáculos. Privacidad de datos y regulación encabezan las barreras, seguidas por falta de habilidades y capacitación insuficiente. En total, 93% de las organizaciones identifica algún reto para que sus trabajadores adopten IA.
IA al negocio
El “CIO Outlook 2026” de Experis muestra que la conversación tecnológica también está cambiando. La principal preocupación ya no parece ser probar si la IA funciona, sino conseguir que produzca resultados dentro de organizaciones reales.
El 48% de los líderes tecnológicos considera que la principal contribución de un CIO es alinear la estrategia de tecnologías de información (TI) con los objetivos del negocio, frente al 34% de 2025. Esa prioridad supera por primera vez a la ciberseguridad. Sin embargo, 61% afirma que sus pares de la alta dirección todavía no comprenden suficientemente el rol y las responsabilidades del CIO.
Los retornos comienzan a aparecer: 54% declara resultados positivos de sus inversiones en IA y seis de cada diez líderes tecnológicos ya están implementando estas soluciones en sus sistemas.
El estudio también matiza la idea de reemplazo. Los roles tradicionales de TI no estarían simplemente desapareciendo. Más de la mitad de los líderes está incorporando habilidades de IA a funciones existentes, combinando conocimientos técnicos con pensamiento estratégico o creando nuevas posiciones. Al mismo tiempo, los programas destinados a desarrollar talento emergente disminuyeron desde 63% en 2025 a 58% en 2026.
La tecnología avanza, por tanto, más rápido que algunas de las estructuras organizacionales encargadas de preparar a quienes deberán utilizarla.
Otra paradoja aparece al observar la contratación. Mientras siete de cada diez empleadores globales dicen tener dificultades para encontrar talento, muchas organizaciones siguen perdiendo candidatos durante sus propios procesos de selección.
“Rehumanizando la experiencia del candidato”, publicado en 2025, señala que solo 19% de los empleadores considera excelente su proceso actual de contratación. El 46% identifica atraer candidatos calificados como uno de sus principales retos y 26% menciona específicamente mejorar la experiencia del postulante.
El documento estima además que aproximadamente 30% de las personas que están siendo consideradas activamente abandona antes de completar la contratación. Entre sus recomendaciones están acelerar los procesos, mantener comunicación temprana y preservar la interacción humana incluso cuando aumenta la automatización. También sostiene que las tecnologías basadas en IA no deberían tomar decisiones de contratación de manera independiente.
Hasta aquí, los cinco estudios construyen una imagen relativamente consistente: habrá trabajo, pero cambiará; habrá tecnología, pero requerirá capacidades humanas; y habrá demanda de talento, aunque las propias organizaciones deberán revisar cómo lo atraen, desarrollan y retienen.
Hay, sin embargo, preguntas que estas investigaciones no están diseñadas para responder.
¿Qué economía?
Probablemente sea la principal para Chile. Los estudios proyectan una creciente demanda por IA, big data, ciberseguridad, ingeniería y capacidades tecnológicas avanzadas. Pero antes de preguntarse si el país tiene suficientes personas preparadas para responder a esa demanda, existe una interrogante anterior: ¿qué tipo de economía va a demandar esas capacidades?
Daron Acemoglu y James A. Robinson plantean en “El pasillo estrecho” (2019) que los efectos de la globalización dependen decisivamente de los patrones de especialización. No produce las mismas consecuencias una economía que se especializa fundamentalmente en recursos naturales y productos agrícolas que otra que lo hace en manufacturas, servicios o actividades de alta tecnología. Su conclusión es especialmente pertinente: cuando se analizan los efectos de la globalización, “el diablo está en los patrones de especialización”.
La distinción permite mirar de otra manera el problema chileno. Participar en los mercados internacionales no significa necesariamente ocupar el mismo lugar dentro de las cadenas de valor. Lo relevante es observar qué se produce, qué conocimiento se genera, dónde se desarrolla la tecnología, qué capacidades productivas quedan instaladas y qué proporción del valor agregado captura cada economía.
La historia económica entrega una referencia adicional. Angus Maddison, en “Contours of the World Economy, 1–2030 AD” (2007), muestra que el desarrollo de las economías que encabezaron el crecimiento occidental estuvo acompañado por transformaciones profundas de su estructura productiva y del empleo. En Reino Unido, por ejemplo, la agricultura pasó de representar 56% del empleo en 1700 a solo 1% en 2003, en un proceso acompañado primero por el crecimiento industrial y después por una expansión considerable de los servicios.
El propio Maddison identifica los grandes cambios estructurales como una de las ventajas aprovechadas posteriormente por China en su proceso de convergencia, junto con la expansión manufacturera, elevadas tasas de inversión y transferencia de conocimientos y tecnología.
Para Chile, José Gabriel Palma ofrece una lectura complementaria. En el capítulo 8 de “Historia económica de Chile desde la Independencia” (2021), distingue dos ciclos desde el retorno a la democracia: uno dinámico entre 1990 y 1998 y otro de desaceleración a partir de entonces. Durante el primero, el PIB creció 7,2% anual y la productividad 4,6%; entre 1998 y 2019 esas tasas cayeron a 3,5% y 1,2%, respectivamente. Para el historiador, el problema no es solo la pérdida de dinamismo, sino una estructura productiva que permaneció concentrada en actividades extractivas y avanzó poco hacia sectores intensivos en conocimiento. Su comparación con Corea del Sur apunta precisamente al abandono de la manufactura y a la falta de diversificación productiva como factores centrales del rezago chileno en productividad.
La pregunta cambia entonces de naturaleza. ¿La principal brecha de Chile es realmente que faltan trabajadores con las habilidades que requieren las empresas, o existe antes una brecha entre las capacidades que queremos formar y la estructura productiva que hemos construido para utilizarlas?
Antes de calcular cuántos especialistas en IA, científicos de datos o ingenieros necesita el país, habría que preguntar qué sectores nacionales los emplearán, qué tareas realizarán, qué conocimiento producirán, en qué segmentos de las cadenas de valor participarán y cuánto del valor generado permanecerá en Chile.
¿Mejor empleo?
La creación neta de 78 millones de puestos proyectada por el WEF es relevante, pero no responde otra cuestión: ¿los nuevos empleos serán mejores que aquellos que desaparezcan?
Acemoglu y Simon Johnson han insistido en sus investigaciones recientes sobre tecnología y trabajo en que mayor productividad no conduce automáticamente a mejores salarios o condiciones laborales. El resultado depende de si la tecnología complementa las capacidades humanas, genera nuevas tareas o se utiliza principalmente para sustituir trabajo.
La diferencia resulta central. Saber que habrá más empleos en términos agregados no permite conocer su estabilidad, remuneración, autonomía, posibilidades de desarrollo ni capacidad de negociación. Por eso, además de contar puestos creados y destruidos, el debate necesita observar qué calidad de empleo está produciendo la transformación tecnológica.
¿Qué escasez?
También conviene interrogar el concepto de escasez de talento. Cuando 72% de los empleadores globales —y 62% de los chilenos— dice no encontrar las personas que necesita, ¿qué parte del problema corresponde efectivamente a falta de capacidades y cuánto se explica por salarios, horarios, localización, condiciones laborales, trayectorias profesionales o requisitos de contratación?
Los propios estudios contienen una pista. Entre las respuestas empresariales a la escasez, 27% opta por capacitar a los trabajadores actuales, pero 20% responde aumentando salarios y 19% ofreciendo mayor flexibilidad horaria. A su vez, el informe sobre experiencia de candidatos recuerda que 36% de los trabajadores identifica salario y beneficios como el principal factor que los llevaría a considerar otra oportunidad laboral. La escasez puede existir, pero diagnosticar correctamente su origen determina también la solución.
¿Capacitar para qué?
Los estudios coinciden en la necesidad de recapacitación (reskilling) y perfeccionamiento de habilidades (upskilling). Pero capacitar no es un resultado en sí mismo. Acemoglu, David Autor y Simon Johnson plantean en “Building Pro-Worker Artificial Intelligence” (2026) una distinción fundamental entre tecnologías que complementan capacidades humanas, automatizan tareas, reducen el valor de conocimientos existentes o crean nuevas tareas para las personas. Desde esa perspectiva, no basta con aprender a utilizar IA: importa saber qué ocurre después con el puesto, la responsabilidad, la autonomía y el valor del trabajo realizado.
La pregunta para las organizaciones no debería ser únicamente cuántas personas pasaron por un curso, sino cuántas adquirieron capacidades que les permitieron asumir tareas de mayor complejidad, desarrollarse y mejorar su posición laboral.
¿Qué productividad?
El “CIO Outlook 2026” propone evaluar las inversiones tecnológicas por su aporte a ingresos, eficiencia operativa y resultados empresariales. Incluso uno de los ejecutivos entrevistados formula una interrogante particularmente interesante: si la IA permite ahorrar tiempo, ¿qué se hará con ese tiempo?
La pregunta admite varias respuestas. Puede convertirse en más producción con la misma dotación, reducción de costos, menos trabajadores, jornadas menores, mejores salarios, capacitación o mayor autonomía.
La productividad describe cuánto valor se obtiene de los recursos utilizados. No determina por sí misma cómo se distribuye ese valor. Por eso, junto con medir el retorno de la IA para la empresa, será necesario observar quién captura sus ganancias.
¿Quién decide?
Los informes hablan de gobernanza, regulación y supervisión humana. Pero queda abierta una cuestión adicional: ¿quién participa en las decisiones sobre tecnologías que reorganizarán el trabajo?
¿Son decisiones exclusivas de directorios, gerencias de tecnología y áreas de personas o también intervienen quienes verán modificadas sus tareas, ritmos, evaluaciones, autonomía o posibilidades de permanecer en la organización?
“El pasillo estrecho” ofrece aquí una perspectiva más amplia. Acemoglu y Robinson sostienen que el desarrollo y la libertad dependen de un equilibrio dinámico entre capacidad institucional y una sociedad capaz de participar, organizarse y limitar el poder.
Trasladado al mundo del trabajo, el desafío no consiste únicamente en mantener a una persona supervisando al algoritmo. También obliga a discutir qué participación tienen las personas sobre las reglas mediante las cuales la tecnología organiza su trabajo.
¿Quién queda?
Finalmente, las proyecciones agregadas pueden invisibilizar a quienes tienen mayores dificultades para atravesar la transición.
El WEF estima que, de cada cien trabajadores, once necesitarían reconversión pero probablemente no accederían a ella. Y su propio universo de análisis tampoco representa toda la diversidad del trabajo mundial: sus conclusiones se construyen principalmente desde grandes empleadores y sobre determinados segmentos formales del mercado laboral.
Eso obliga a mirar especialmente a quienes trabajan en empresas pequeñas, ocupaciones de menor productividad, empleo informal o posiciones con menor capacidad de negociación.
Los cinco estudios permiten observar con bastante claridad hacia dónde creen las empresas que se mueve el trabajo. La discusión pendiente comienza precisamente allí. No se trata solo de preparar trabajadores para la economía que viene, sino de preguntarse qué economía se quiere construir, qué trabajos producirá y cómo se distribuirá el valor generado por una nueva etapa tecnológica.
Acá puedes bajar los estudios.
World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025 (2025). Descargar informe
ManpowerGroup, Escasez de Talento 2026 (2026). Acceder al estudio
ManpowerGroup, Encuesta de Expectativas de Empleo Q2 2026 (2026). Descargar informe
Experis, CIO Outlook 2026 (2026). Descargar informe
ManpowerGroup, Rehumanizando la Experiencia del Candidato (2025). Descargar informe
