Por RH Management
Hay una pregunta molesta que hoy se instala, aunque no siempre se verbalice, en directorios, comités ejecutivos y áreas de personas de muchas empresas occidentales. ¿Cómo se planifica con seriedad cuando una decisión que puede alterar costos, márgenes, abastecimiento, inversión o empleo depende del humor nocturno de un presidente y puede anunciarse por redes sociales antes del amanecer? La pregunta parece política, pero atraviesa el corazón del management contemporáneo.
Durante décadas, buena parte del mundo empresarial occidental operó bajo una promesa implícita de previsibilidad institucional. Pero incluso en escenarios tensos persistía la idea de un marco relativamente estable para planificar. Esa promesa hoy está dañada. La figura de Donald Trump ha vuelto visible una forma de poder especialmente disruptiva para las organizaciones: una política personalista, narcisista, hipermediatizada y de alto impacto performativo, donde señales decisivas para mercados y empresas pueden surgir con tono de amenaza, castigo o improvisación. Con Trump la “mano invisible del mercado” (leer editorial RHM) desapareció (o quizá nunca existió), o como lo dijo el primer ministro de Canadá en el Foro Económico Mundial en Davos de enero recién pasado: es “el fin de la ficción cómoda”.
Poder y volatilidad
Cuando eso ocurre, el efecto no queda en la superficie del debate público. Baja rápidamente a la operación. Si se anuncian aranceles de un día para otro, cambian supuestos sobre costos, se recalculan presupuestos, ajustan proyecciones, congelan inversiones y se reordena la caja. Y cuando la presión financiera se vuelve inmediata, el recorte suele buscar su salida más rápida por un camino conocido: las y los trabajadores. Se frenan contrataciones, postergan aumentos, suspenden proyectos de formación, reduce el desarrollo organizacional, se externaliza… se despide. La volatilidad geopolítica se transforma así en volatilidad laboral.
En ese marco, el contraste con China aparece una vez más como un caso útil para pensar. No porque deba convertirse en modelo a copiar, ni porque esté libre de opacidades, tensiones o contradicciones, sino porque muestra capacidad para articular horizonte de largo plazo, prioridades estatales, dirección industrial y disciplina de ejecución en medio de un entorno hostil. Y esa lectura no remite a un pasado abstracto, sino a señales recientes. En octubre de 2025, El País titulaba “China sitúa la tecnología y la seguridad en el centro de su nuevo plan quinquenal”, y días después reforzaba ese marco con “China promete acelerar la ‘autosuficiencia’ en tecnología punta en plena pugna comercial con Estados Unidos”. Ya en febrero de 2026, la cobertura sobre la gala de la Fiesta de la Primavera en Pekín mostraba otra dimensión del mismo fenómeno con un título difícil de pasar por alto: “Los guerreros robots de China, un alarde de poderío tecnológico que va más allá del espectáculo de Año Nuevo”. Lo relevante no es solo la anécdota del show, sino la continuidad estratégica que se deja ver detrás: tecnología, seguridad, autosuficiencia, robótica, IA, productividad, rivalidad geopolítica y narrativa nacional alineadas en un mismo horizonte.
El punto no es validar cada gesto ni comprar sin crítica la escenificación del poder. El punto es reconocer una diferencia de temporalidad. Mientras parte de Occidente parece atrapado en ciclos políticos cada vez más reactivos y emocionalizados, China insiste en inscribirse en un relato de continuidad estratégica. Puede haber propaganda, sobreactuación y control. Pero también hay dirección.
Historia y estrategia
Para entender por qué esa capacidad de planificación no puede leerse solo como una técnica estatal reciente, conviene abrir el foco histórico. Ahí resulta útil apoyarse en “China, historia del pensamiento”, de Jesús Mosterín (Alianza Editorial. El libro se presenta como una historia del pensamiento chino de largo alcance, desde los clásicos y las “cien escuelas” hasta transformaciones posteriores.
No se trata de citar filosofía para adornar una opinión sobre management. Se trata de comprender que detrás de ciertas formas contemporáneas de organización, planificación y relación entre Estado, economía y sociedad existen capas históricas de reflexión sobre cómo gobernar sociedades complejas, cómo administrar la autoridad y cómo evitar que el poder se desordene o se vuelva pura arbitrariedad. Esa perspectiva permite mirar el presente con más profundidad.
Esa historia larga no se entiende solo a través de ideas abstractas, sino también de momentos políticos decisivos: la unificación de China bajo Qin Shi Huang, el primer emperador, en 221 AEC (cuando Roma aún era república y venía saliendo de la segunda guerra púnica contra Cartago; Julio César no nacía). Qin logra la unidad después de décadas de fragmentación y guerra entre reinos durante el período de los Reinos Combatientes entre los siglos V-III AEC (en paralelo a las guerras del Peloponeso entre Atenas y Esparta, al desarrollo de la filosofía de Sócrates, Platón y Aristóteles, y al ascenso de Macedonia con Alejandro Magno). Ese proceso de unificación marcó un punto de inflexión en la construcción del Estado imperial y en la forma de pensar el gobierno, la autoridad y el orden a gran escala. En ese sentido, no es casual que Mosterín vincule en su recorrido el legismo con la unificación y la figura del primer emperador: en esa secuencia se vuelve visible cómo ciertas ideas sobre administración, poder y control pasan a convertirse en herramientas de organización estatal.
Ese contexto importa porque, en un escenario de competencia extrema y riesgo de colapso, la pregunta por el orden dejó de ser abstracta y se volvió una cuestión de supervivencia estatal. ¿Cómo gobernar territorios extensos y diversos? ¿Cómo coordinar sin depender de alianzas frágiles? ¿Cómo evitar que el poder se disuelva en facciones? Buena parte de las respuestas intelectuales más influyentes en la historia china se forjaron en esa presión. Y entre ellas ocupa un lugar central la tradición que en Occidente suele llamarse legalismo o legismo.
Conviene detenerse aquí, porque legalismo puede confundir si se lee desde categorías liberales contemporáneas. No se trata simplemente de “respeto por la ley” en sentido moderno, sino de una corriente político-administrativa centrada en construir orden mediante reglas, autoridad del soberano y técnicas de gobierno. En su texto Mosterín dedica un capítulo específico a “Han Fei y el legismo”, con apartados sobre premios y castigos y preeminencia del Estado.
En esa corriente, especialmente en Han Fei, aparece una tríada conceptual útil para pensar poder y organización: fa, shi y shu. Fa remite a la ley, la norma, el estándar: el criterio impersonal que busca limitar arbitrariedad y hacer previsible la decisión. Shi alude a la autoridad estructural que emana del cargo, no al mero carisma personal del líder. Shu designa las técnicas concretas de gobierno y administración: métodos de supervisión, control y ejecución. Traducido con cautela al lenguaje del management, esa tríada plantea una intuición actual: una organización compleja no se sostiene solo en discursos ni en liderazgo carismático, sino en la relación entre reglas, estructura de autoridad y capacidad de ejecución. ¿Fa, shi y shu resuena a Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor y Henry Mintzberg?
Orden y legitimidad
Esa tradición ayudó a pensar y construir capacidades estatales extraordinarias, pero también mostró su lado oscuro cuando la concentración de poder y la eficacia se desplegaron sin contrapesos. La experiencia de Qin condensa esa ambivalencia: centralización, estandarización y coordinación a gran escala, pero también dureza extrema, coerción y altos costos humanos. Esa doble cara evita una tentación frecuente: convertir la historia china en un elogio simple del orden.
La otra gran tensión viene de la tradición confuciana y, en particular, de Mencio (Mengzi), uno de los continuadores más influyentes de Confucio, activo también en el período de los Reinos Combatientes. Mosterín lo incluye como “Meng Ke”, con secciones dedicadas a su vida, su concepción de la naturaleza humana y su filosofía política.
Mencio introduce una idea crucial: la legitimidad del gobernante no depende solo de ocupar el poder, sino de cómo gobierna, de su rectitud y de su capacidad de procurar bienestar. En esa línea, el poder no se justifica solo por fuerza o éxito militar, sino por una dimensión moral y política que vincula autoridad con responsabilidad. En esa tradición aparece incluso la posibilidad de considerar tirano a quien, aun siendo gobernante, ha perdido esa legitimidad por su conducta. No es una teoría democrática moderna, pero sí un límite moral significativo al poder arbitrario.
Este punto no es tan lejano a la gestión cotidiana. Vuelve a plantear un problema vigente en cualquier organización: la diferencia entre obediencia y legitimidad. Una empresa puede imponer metas y control, e incluso obtener resultados en el corto plazo mediante presión. Pero si erosiona la legitimidad del liderazgo —si se gobierna desde el miedo, la arbitrariedad o el capricho— el costo aparece después en cinismo, desalineación, rotación y pérdida de capacidad colectiva.
Estrategia y personas
A partir de ahí, la pregunta de fondo —si esa historia intelectual y política ha servido para frenar, contener o al menos aprender de líderes narcisistas o tiránicos— admite una respuesta cuidadosa. No, en el sentido fuerte de una “vacuna” histórica, porque la historia china conoce episodios de concentración de poder y autoritarismo. Pero sí en un sentido más útil para el análisis actual: esa larga experiencia produjo una memoria estratégica sobre los riesgos del desorden y de la arbitrariedad, y una valorización persistente de la continuidad, la administración, la planificación y la disciplina institucional como mecanismos de supervivencia histórica.
Este contraste se vuelve iluminador frente a ciertas derivas occidentales recientes. En una parte del actual Occidente, la política entra en una lógica de redes sociales y plataformas al punto de convertir la señal en gobierno. El líder comunica y, al mismo tiempo, desplaza mercados, altera expectativas y produce incertidumbre como forma de poder. Desde cierta mirada, eso puede parecer agilidad. Desde la lógica de la organización y del trabajo, muchas veces es fragilidad institucional maquillada de decisión.
Todo esto devuelve la discusión al centro de RH Management. La cuestión no es optar entre “modelo chino” y “modelo occidental”. El aprendizaje está en qué pueden hacer las organizaciones cuando la geopolítica deja de ser ruido de fondo y pasa a afectar directamente la gestión. Uno de esas enseñanzas es que la planificación ya no puede descansar en un único escenario base. Requiere más anticipación, más capacidad de escenarios, más colchones de seguridad y una relación menos automática entre shock externo y daño interno.
Eso incluye, necesariamente, la estrategia de personas. Cuando una empresa responde a cada sobresalto con recortes en empleo, formación o desarrollo, no está solo administrando una restricción financiera. Está revelando una arquitectura de poder y una teoría implícita de lo que vale dentro de la organización. En el corto plazo puede parecer racional. En el mediano plazo suele deteriorar justamente aquello que más necesita para adaptarse: capacidades, confianza, coordinación, memoria organizacional y compromiso.
Por eso el contraste con China, leído con cuidado y sin fascinación ingenua, puede ser una provocación útil. No para copiar instituciones, ni para idealizar regímenes, ni para ignorar diferencias políticas fundamentales, sino para recuperar una pregunta que el management occidental parece haber relegado: cómo construir continuidad estratégica en tiempos de alta incertidumbre sin descargar el costo de cada sacudida sobre quienes hacen posible el trabajo. China recuerda, desde su historia larga y desde su presente, que la estrategia no es solo reaccionar rápido; es también sostener orientación, acumular capacidad y proteger el núcleo de lo que permite ejecutar.
La pregunta inicial, entonces, vuelve con más densidad. ¿Cómo planifican las empresas cuando decisiones críticas pueden depender de la pulsión nocturna de un líder y circular como señal instantánea antes de cualquier deliberación institucional? Tal vez una parte de la respuesta no esté en aprender a anticipar mejor el próximo sobresalto, sino en reconstruir marcos organizacionales menos dependientes del sobresalto mismo. Eso implica liderazgo con más criterio y menos performance, instituciones con más espesor y menos personalismo, y áreas de personas integradas a la estrategia desde el inicio, no convocadas al final para “gestionar” las consecuencias humanas de decisiones tomadas en pánico.
Mirar a China desde esta perspectiva no resuelve el problema, pero sí amplía el marco. Obliga a pensar en escalas de tiempo más largas, en cultura institucional, en memoria histórica y en arquitectura de gobierno. Y en un momento en que parte de Occidente parece administrar su incertidumbre a golpe de improvisación, esa ampliación ya es una forma de lucidez.
Porque, en definitiva, la ventaja competitiva de los próximos años no dependerá solo de tecnología, capital o marca. También dependerá de la capacidad de sostener una inteligencia estratégica más larga que el ciclo de ansiedad del presente, y de hacerlo sin convertir a las personas en el fusible automático de cada crisis.
