¿Cómo entender al gigante asiático cuando pensamos en estructuras organizacionales, eficiencia, eficacia, resultados, culturas de trabajo y liderazgo? ¿Cómo leer a un país que fabrica buena parte de los objetos que usamos a diario —o, al menos, sus componentes decisivos— mientras nosotros seguimos formando gerentes, diseñando organizaciones y discutiendo management casi siempre desde manuales norteamericanos y europeos? La pregunta ya no es exótica. Es práctica. Y también desafiante.
Basta mirar alrededor: teléfonos, computadores, electrodomésticos, maquinaria, piezas, insumos, circuitos, textiles, plataformas, baterías, infraestructura tecnológica. China no es un actor lateral del capitalismo contemporáneo. Es una de sus arquitecturas materiales. Sin embargo, durante décadas, buena parte del management que consumimos como referencia legítima vino desde Estados Unidos, con algo de Europa como complemento. RH Management ha planteado que esa conversación quedó estrecha: no solo porque China dejó de ser un actor emergente, sino porque seguir leyendo el mundo del trabajo únicamente desde repertorios occidentales impide entender una de las experiencias organizacionales más influyentes de nuestro tiempo.
Este reportaje dialoga, en primer lugar, con dos investigaciones académicas de la Universidad de Chile, ambas elaboradas en el marco de la Licenciatura en Historia. La primera es “Las Zonas Económicas Especiales de la República Popular China: rol del Estado y desarrollo de clusters high-tech”, de Gabriel Artaza Venegas, realizada en 2020. La segunda es “La cola del dragón: transformación estructural en el interior chino, los casos de Chongqing y Sichuan (1978–2015)”, de Flavio Enrique Altamirano Acuña, de 2024. Ambas, guiadas por el doctor Mario Matus González, aportan miradas complementarias para comprender la experiencia china desde la historia económica, el rol del Estado, la transformación territorial y las lógicas de desarrollo que han marcado su trayectoria reciente.
Ese es justamente el punto de partida que permiten profundizar, en un mismo nivel de relevancia, dos tesis de historia económica y un libro que, leídos en conjunto, abren una vía mucho más rica para pensar el management chino. Por un lado, Artaza muestra cómo el desarrollo chino reciente no puede entenderse sin observar el papel del Estado, el diseño institucional, la acción territorial y la capacidad de formar clústeres de alto valor agregado. Por otro, Altamirano desplaza la mirada hacia el interior del país para mostrar que la transformación china no fue solo costera ni exportadora, sino también correctiva, territorial y estratégicamente dirigida. A ello se suma “Ni hao Mr. Pérez, Buenos días Mr. Li”, de Claudia Labarca, que introduce una dimensión igualmente decisiva: la cultura relacional, la confianza, los códigos de interacción y las mediaciones socioculturales sin las cuales China tampoco se deja leer del todo.
Las dos tesis y el libro, puestos en diálogo con las editoriales de RH Management, ayudan a configurar una hipótesis periodística fuerte: el management chino no se entiende bien si se lo reduce a planificación estatal, disciplina fabril o autoritarismo político. Tampoco si se lo mira solo como una copia pragmática del capitalismo global. Lo que aparece, más bien, es una forma histórica de organizar poder, producción, aprendizaje y relaciones, donde conviven memoria civilizatoria, experimentación institucional, corrección estratégica y una cultura relacional que no separa tan fácilmente economía, política y sociedad.
Raíces largas
Las editoriales de RH Management ponen el foco donde muchas explicaciones apuradas fallan: China no empieza en 1949, ni en 1978. Su cultura política y administrativa se formó a lo largo de siglos, incluso milenios, alrededor de un problema persistente: cómo producir orden y estabilidad en sociedades extensas, densas y complejas. Desde ahí, el confucianismo —formulado a partir de Confucio (551–479 AEC) y consolidado como una tradición ética, educativa y política de larguísima duración en China y Asia oriental— instala una ética del rol, donde gobernar, dirigir o administrar no depende solo de resultados inmediatos, sino también de conducta correcta, educación, ejemplo y alineamiento con un orden mayor. El legalismo, por su parte —corriente político-administrativa surgida en el período de los Reinos Combatientes (475–221 AEC), muy ligada a pensadores como Shang Yang, Han Feizi y Li Si, y convertida en base ideológica de la unificación imperial bajo la dinastía Qin desde 221 AEC— introduce otra capa decisiva: el orden no puede descansar únicamente en la virtud, sino también en sistemas impersonales de reglas, incentivos y castigos. Y el daoísmo —tradición filosófica de la China clásica asociada sobre todo a Laozi, situado tradicionalmente en el siglo VI AEC, y a Zhuangzi, en los siglos IV–III AEC, que se desarrolló luego también como tradición religiosa y forma de vida— agrega un contrapeso menos evidente, pero crucial: la flexibilidad, la adaptación táctica y la desconfianza hacia el exceso de rigidez.
Ese trasfondo importa porque permite leer de otra manera el ciclo abierto por Deng Xiaoping desde diciembre de 1978 en el III Pleno del XI Comité Central del PCCh. RH Management lo interpreta no solo como reforma económica, sino como una forma de liderazgo que gobierna mediante ideas operativas: estabilidad con dirección, reforma como método, aprendizaje con corrección, ciencia y tecnología como fuerza productiva y planificación compatible con el largo plazo. Lo decisivo, en esta lectura, no es elegir entre mercado o Estado como polos absolutos, sino observar cómo se combinan dentro de una arquitectura que no renuncia al mando político ni a la continuidad institucional.
Esa discusión gana todavía más espesor cuando se contrasta con la mirada de Juan Ignacio Pérez Eyzaguirre, magíster en Historia y candidato a doctor en Historia por la Universidad de Chile, quien advierte que la dicotomía entre Estado y mercado, en el caso chino, “es un poco tramposa”. A su juicio, el país no transitó al libre mercado puro, sino a una economía mixta y desarrollista, donde el Estado no controla toda la producción, pero sí conserva la alta dirección a través de la banca, el crédito, el tipo de cambio, los subsidios y la orientación de sectores estratégicos. En esa línea, propone leer la reforma y apertura como una “larga NEP” —en referencia a la Nueva Política Económica impulsada por Lenin en la Unión Soviética desde 1921, que introdujo espacios de mercado para reactivar y optimizar una economía dirigida, manteniendo el control estatal de los sectores esenciales—. Bajo esa mirada, China no habría girado hacia el neoliberalismo, sino hacia una fórmula pragmática: abrir parcialmente el mercado para mejorar el desempeño del sistema sin renunciar a la conducción de lo estratégico.
Artaza permite aterrizar esa discusión en un terreno concreto: las Zonas Económicas Especiales, ZEE. Su tesis insiste en que el éxito de las ZEE, y de Shenzhen en particular —la gran ciudad fronteriza con Hong Kong, en el sur costero de China, hoy con cerca de 18 millones de habitantes y convertida en emblema de la apertura reformista—, no puede explicarse por la mera apertura al capital extranjero. El diseño estratégico, el marco regulatorio y las acciones de soporte del Estado resultan fundamentales para que esas zonas se conviertan en verdaderos ejes de desarrollo industrial e innovación, y los resultados no están garantizados por el mero libre acceso a la inversión extranjera y las facilidades tributarias o burocráticas.
Altamirano, en cambio, desplaza el foco desde la costa hacia el interior y agrega otra capa igualmente decisiva. Su investigación sostiene que el cambio estructural de Chongqing —municipio del suroeste chino con más de 32 millones de residentes, una escala más cercana a una gran región urbana que a la idea occidental de ciudad— y de Sichuan —provincia interior vecina, de alrededor de 84 millones de habitantes, históricamente relevante por su tamaño, población y base productiva— fue impulsado por el Estado y tuvo un carácter marcadamente distinto al ocurrido en las Zonas Económicas Especiales, como parte de un proceso de larga duración ligado a la reforma iniciada en 1978.
Diseño y corrección
La comparación entre Shenzhen y Shantou es especialmente elocuente en el trabajo de Artaza. Shenzhen concentró una combinación particularmente poderosa: cercanía con Hong Kong, atracción de inversión, mayor autonomía administrativa, infraestructura y una dirección estratégica capaz de combinar dinamismo de mercado con planificación de largo plazo. Shantou, en cambio —ciudad portuaria del este de Guangdong, también abierta al exterior, con algo más de 5,5 millones de habitantes, pero sin el mismo entorno estratégico de Shenzhen—, muestra que no basta abrir una zona y esperar que el mercado haga el resto. La tesis insiste en que la iniciativa estatal fue un apoyo importante al desarrollo de industrias de mayor valor agregado al promover mecanismos que generaron el marco institucional y los incentivos necesarios para competir en el mercado internacional.
Leído desde la gestión, el hallazgo es profundo. El management chino exitoso, al menos en esta fase, no aparece como laissez-faire, sino como diseño institucional con revisión permanente. No se trata solo de poner incentivos iniciales, sino de leer, corregir, ajustar y sostener dirección. El Estado no desaparece para que el mercado funcione; interviene para organizar condiciones de posibilidad, favorecer aglomeraciones, empujar aprendizaje y producir nuevas ventajas competitivas. Esa dimensión importa especialmente a las gerencias y a los equipos de personas: la experiencia china vuelve a recordar que una organización no se transforma solo con incentivos, sino con arquitectura, secuencia, conducción y capacidades.
Pérez Eyzaguirre introduce ahí otro matiz muy útil: aunque el sistema político sea de partido único, el modelo chino es altamente descentralizado en su ejecución. Buena parte del gasto fiscal se implementa a través de gobiernos provinciales y municipales, y muchas empresas estatales no dependen directamente de Beijing, sino de autoridades subnacionales que reciben metas generales y experimentan con distintos caminos para cumplirlas. Esa combinación entre dirección central y descentralización operativa ayuda a entender mejor por qué China pudo abrir, probar, escalar y corregir sin perder cohesión.
Altamirano muestra el reverso de ese proceso. Las ZEE trajeron gran desarrollo económico y social, pero la concentración del crecimiento en la costa terminó volviéndose un problema político y económico imposible de ignorar. El “Plan de Desarrollo Oeste” nació precisamente como respuesta a esos desbalances entre litoral e interior. El oeste cubría 71,4% del territorio nacional, pero contaba con solo 28,88% de la población y aportaba apenas 17,5% de la producción económica total en 1999. A partir de ahí, el gobierno central desplegó infraestructura, educación, salud, apoyo fiscal, crédito y flexibilidades administrativas para crear un ambiente propicio para la inversión y acelerar la transformación estructural de regiones atrasadas.
Ese giro importa porque muestra que el management chino no se agota en la apertura exportadora. También consiste en corregir desequilibrios producidos por su propio éxito. Las zonas costeras crecieron con fuerza, pero dejaron atrás a regiones enteras. Frente a esa disparidad, el centro político no abandonó el problema a la inercia del mercado, sino que desplegó políticas fiscales, administrativas y de inversión para empujar nuevas trayectorias de desarrollo. Ahí aparece una lección clave para quienes piensan organizaciones: la eficacia sostenida no es solo expansión; también es capacidad de detectar asimetrías internas, corregirlas y mantener cohesión sin sacrificar dirección.
Trabajo, confianza y escala
Antes de cruzar estas investigaciones con las editoriales de RH Management, conviene detenerse en algo más básico. Las propias fuentes ya contienen, por separado, una lógica común que vuelve mucho más sólida la conexión entre historia económica, cultura y management. No están diciendo exactamente lo mismo, pero sí se mueven sobre un mismo problema: cómo organizar acción eficaz en contextos complejos, cómo sostener dirección sin rigidez total y cómo corregir sin perder rumbo.
En Artaza, esa lógica aparece cuando concluye que el rol del Estado y de las autoridades locales fue clave no solo por la apertura inicial, sino por la designación estratégica de territorios, por un marco legislativo coherente y por la capacidad de empujar factores productivos hacia nuevas ventajas competitivas. Altamirano refuerza esa lectura desde otra escala: el desarrollo de Chongqing y Sichuan fue muy distinto al de las ZEE porque no descansó principalmente en liberalización y apertura al exterior, sino en un impulso estatal fuerte, en medidas fiscales, administrativas y de inversión ligadas al gobierno central y en la adecuación de esas políticas a la infraestructura existente de la región, dentro de un largo y constante proceso de reforma y adaptación. El libro de Claudia Labarca introduce esa misma lógica en el terreno de los negocios, al discutir la vieja separación entre economía y sociocultura y proponer que la interacción económica debe leerse desde las prácticas, los códigos y las mediaciones concretas que vuelven posible la cooperación.
Si las tesis de Artaza y Altamirano permiten ver cómo China organiza su desarrollo desde el Estado, el territorio y la corrección estratégica, el libro de Labarca baja esa misma lógica a otra escala: la de las relaciones económicas concretas. Lo que en las tesis aparece como conducción, lectura de contexto y capacidad de ajuste, en Labarca aparece como interacción, confianza y mediación cultural. Por eso su aporte no debe leerse como un complemento lateral, sino como una profundización decisiva: ayuda a entender qué ocurre cuando esa racionalidad organizadora se juega ya no en el diseño institucional o en la política regional, sino en el vínculo entre actores que negocian, cooperan y evalúan riesgos.
Desde ahí, Labarca sostiene que comprender China exige observar la interrelación entre economía y sociocultura. En ese punto, las nociones de “guanxi” y “xinyong” adquieren espesor completo. La primera no equivale simplemente a “contactos”, sino a una trama de relaciones sociales, reciprocidad, obligaciones y confianza situada. La segunda remite a la confianza en los negocios, pero entendida no como una abstracción reputacional ni como un efecto automático del contrato, sino como algo que se construye interpersonalmente a través de conocimiento mutuo, interacción sostenida, familiaridad y tiempo. En su lectura, la confianza requiere esfuerzo, dedicación y tiempo, y los contratos importan más como soporte que como sustituto total de la relación.
En conversación con RH Management, Altamirano tensiona y enriquece esa lectura. No adhiere sin más a la idea de una “civilización” que probaría formas de gobierno como si fuese un sujeto con agencia propia. A su juicio, los procesos que explican el ascenso contemporáneo de China derivan sobre todo del quiebre que significó la revolución de 1949, de la centralización de capitales en el Estado entre 1949 y 1977 y de las reformas posteriores. Pero tampoco descarta continuidades históricas de largo plazo. Reconoce, de hecho, un elemento histórico-cultural importante: una población acostumbrada al trabajo intensivo, cooperativo y jerárquico, no como esencia abstracta, sino como resultado de condiciones materiales específicas que fueron especialmente relevantes para el desarrollo industrial posterior.
Ese matiz importa, porque baja el debate a la materialidad del proceso histórico. Altamirano recuerda que, al triunfo de la revolución, cerca del 90% de la población china estaba concentrada en el ámbito rural, con una base industrial pequeña y devastada. Entre 1952 y 1979, el valor agregado industrial pasó de 8,3% a 33,5%. A ello se sumó un crecimiento poblacional del 75% entre 1949 y 1977, una expansión de la alfabetización desde 15% a 90% entre 1949 y 1976 y una población rural que incorporó atributos productivos decisivos para la industrialización posterior. La escala china no se explica solo por apertura externa ni por dirección estratégica. También por la construcción de una fuerza de trabajo masiva, alfabetizada, disciplinada y disponible para formas de explotación extraordinariamente duras.
A esa materialidad del trabajo, Pérez Eyzaguirre añade otra distinción importante. A su juicio, en China existe seguridad social, salud y pensiones, pero no un Estado de bienestar fuerte en sentido occidental. La prioridad del sistema no está en proteger a las personas principalmente mediante transferencias o subsidios, sino en asegurar que tengan trabajo. Dicho de otro modo, la legitimidad del orden no descansa tanto en garantizar bienestar por fuera del empleo como en mantener crecimiento, actividad y ocupación. Esa lógica conversa con una idea de larga duración que, según él, sigue siendo muy fuerte en la cultura china: el trabajo no aparece solo como medio de ingreso, sino como parte central del lugar que cada persona ocupa dentro del orden social.
La arquitectura laboral concreta también ayuda a entender esa diferencia. Pérez Eyzaguirre recuerda que el sistema de hukou —registro residencial que vincula acceso a salud, educación y seguridad social al lugar de origen— ha operado durante décadas como un mecanismo para controlar la migración campo-ciudad, evitar la proliferación de asentamientos precarios y, al mismo tiempo, mantener una fuerte segmentación entre trabajadores rurales y urbanos. Esa restricción no elimina la movilidad, pero sí la vuelve socialmente costosa y refuerza una dualidad persistente dentro del propio desarrollo chino.
Por qué importa
Esa observación introduce un contrapunto necesario para este reportaje. RH Management ha insistido en mirar a China más allá del mito del comunismo y del reflejo occidental que la reduce a rareza ideológica. Altamirano no niega del todo esa intuición, pero obliga a volverla más rigurosa. Para él, lo económico, lo social y lo cultural no son piezas separadas que después habría que unir, sino dimensiones de un mismo proceso de vida social. Su formulación es especialmente fértil para el mundo organizacional: no hay economía sin personas, no hay relaciones sin contenido material, no hay crecimiento sin proceso de trabajo.
Pérez Eyzaguirre empuja esa discusión en otra dirección decisiva. A su juicio, el modelo chino no es copiable y sería un error romantizarlo como si ofreciera una receta exportable. Su desarrollo convive con una competencia laboral y empresarial “brutal”, con márgenes bajos, presión constante por innovar y una lógica de mercado que, fuera de los sectores estratégicos dirigidos por el Estado, puede ser despiadada. Su imagen más punzante es también la más gráfica: en muchas empresas chinas se trabaja “con una pistola en la espalda”. Esa brutalidad competitiva, según su lectura, ayuda a explicar parte de la capacidad innovadora del sistema, pero también muestra con crudeza sus costos humanos y culturales.
Visto así, las tesis universitarias, el libro de Labarca y las editoriales de RH Management dialogan de manera fértil, aunque no idéntica. China aparece menos como una rareza ideológica y más como una experiencia histórica que ha sabido articular, con tensiones y costos, varias capas de gestión: ética del rol, primacía del sistema, flexibilidad táctica, conciencia histórica, experimentación territorial, corrección de desequilibrios, construcción relacional de confianza y organización material del trabajo. RH Management lo había formulado ya en términos amplios: comprender a China exige ir más allá del mito del comunismo y de la explicación simplista que atribuye su éxito solo a planificación estatal o disciplina colectiva. También exige preguntarse qué puede aprender Occidente de un modelo que piensa en horizontes largos, sostiene continuidad institucional y se toma en serio la formación de capacidades.
Eso no equivale a idealizar a China. Las propias fuentes consultadas obligan a evitar esa comodidad. La expansión china combina dirección, pragmatismo, apertura administrada, aprendizaje institucional y una enorme capacidad de movilización, pero también salarios bajos durante buena parte del ciclo reformista, disciplina laboral intensa, restricciones organizativas, competencia feroz y brechas persistentes entre costa e interior, entre lo urbano y lo rural, entre desarrollo sistémico y costo humano.
Y, sin embargo, precisamente por eso el caso debería importar a gerencias y equipos de personas. No para copiarlo, menos aún para romantizarlo, sino para hacerse preguntas que el management occidental dejó de formular con seriedad. Qué parte del desempeño depende de incentivos y qué parte de diseño. Cómo se construye continuidad sin rigidez. Qué papel juega la formación básica de la fuerza de trabajo en la productividad de largo plazo. Cómo se coordinan territorios, escalas y capacidades sin abandonar la estrategia. Y, sobre todo, cómo se combinan resultados con cohesión cuando una organización —o un país— crece a velocidades que terminan generando sus propias fracturas.
La pregunta de fondo, entonces, no es si China tiene la razón. Es otra. ¿Qué revela su experiencia sobre aquello que Occidente ha ido perdiendo en su propia conversación sobre liderazgo, organización y trabajo? Tal vez lo más desafiante no sea solo su disciplina, ni su escala, ni siquiera su capacidad manufacturera. Tal vez lo más descolocador sea advertir hasta qué punto, en la experiencia china, empleo, estabilidad y legitimidad siguen formando una misma cadena. Pérez Eyzaguirre recuerda que el sistema carga con traumas históricos muy profundos —el siglo de la humillación, el caos de la Revolución Cultural, la memoria de transiciones asociadas a guerra civil, hambre e inestabilidad— y que, por lo mismo, la estabilidad se vuelve un principio casi absoluto. Esa prioridad ayuda a entender por qué el Estado busca crecimiento y empleo como bases de cohesión, y también por qué está dispuesto a sacrificar libertades individuales para preservar orden.
Para quienes conducen empresas, diseñan culturas de trabajo y piensan el futuro de las organizaciones, esa puede ser la provocación más incómoda y más fértil del caso chino: no copiar su modelo, sino volver a pensar qué lugar ocupan el trabajo, la autoridad, la competencia, la protección y la estabilidad en nuestras propias formas de gestionar. China no solo produce mercancías. También produce una provocación mayor para quienes conducen empresas, diseñan culturas de trabajo y piensan el futuro de las organizaciones: repensar el management desde la historia, la cultura, la práctica y el poder.
