Por RH Management
En los rankings globales de educación directiva, China ya no es un actor emergente, sino un protagonista consolidado. La Ceibs (China Europe International Business School), con sede en Shanghái, se ha posicionado en los últimos años entre las mejores escuelas de negocios del mundo según el Financial Times, tanto en MBA como en Emba, mientras instituciones como Tsinghua University School of Economics and Management o Hkust Business School refuerzan un ecosistema formativo de alcance global. Este sistema se apoya en una base cuantitativa difícil de ignorar: China gradúa cada año más de once millones de universitarios y lidera a nivel mundial la formación de doctores en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, de acuerdo con datos del Ministerio de Educación chino y reportes consolidados por Unesco y la Ocde.
Estos datos suelen alimentar una explicación rápida del éxito chino: planificación estatal, disciplina colectiva y comunismo. Sin embargo, esa lectura —frecuente en el debate público occidental— resulta incompleta y, en muchos casos, engañosa. El comunismo chino explica parte de la arquitectura institucional contemporánea, pero no explica por sí solo la forma en que China concibe el trabajo, la autoridad, la planificación ni el vínculo entre individuo y organización. Para entender eso, hay que retroceder mucho más.
Raíces profundas
En China. Historia del pensamiento, el filósofo Jesús Mosterín muestra que la cultura china se fue construyendo durante más de dos milenios alrededor de un problema central: cómo producir orden y estabilidad en sociedades extensas, densamente pobladas y políticamente frágiles. A diferencia de la tradición occidental moderna —más enfocada en la libertad individual, la innovación y la competencia—, el pensamiento chino clásico priorizó la continuidad, la jerarquía funcional y la coordinación colectiva.
El confucianismo, asociado a Confucio (551–479 AEC, dinastía Zhou, en Shandong, paralelo a Sócrates), instaló una ética del rol que sigue siendo estructural. Gobernar, administrar o dirigir no era una cuestión de carisma ni de resultados inmediatos, sino de comportamiento correcto, educación, ritual y ejemplo. Esta visión fue reforzada y reinterpretada durante siglos por pensadores como Mencio (372–289 AEC, período Reinos Combatientes, en Estados del norte de China, coetáneo a Aristóteles), Xunzi (310–235 AEC, época de Reinos Combatientes, paralelo a Epicuro ), y más tarde, por el neoconfucianismo de Zhu Xi (1130–1200, dinastía Song, en la misma época de Tomás de Aquino) y Wang Yangming (1472–1529 DEC, dinastía Ming, paralelo a Erasmo). En términos organizacionales, esta tradición naturalizó jerarquías claras, respeto a la autoridad y una fuerte legitimidad del sacrificio personal en nombre del orden colectivo.
En paralelo, el legalismo —sistematizado por Han Fei en el siglo III AEC, durante el tránsito hacia la dinastía Qin— aportó una lógica distinta pero complementaria: el orden no podía descansar en la virtud, sino en sistemas impersonales de reglas, incentivos y castigos. Mosterín subraya que esta corriente fue decisiva para la construcción del Estado chino y dejó una huella profunda en su cultura administrativa. La primacía del sistema por sobre la intención individual, tan visible hoy en prácticas de compliance, evaluación y control, no es un rasgo importado del socialismo soviético, sino una herencia mucho más antigua.
El daoísmo, asociado a figuras como Laozi (VI–V AEC, dinastía Zhou, en línea de tiempo con Heráclito) y Zhuangzi (369–286 AEC, dinastía Zhou, Reinos Combatientes, paralelo a Platón) introdujo un contrapeso menos visible pero persistente: la idea de que el exceso de intervención produce rigidez y desgaste. Aunque rara vez se lo menciona en manuales de management, su influencia se reconoce en una cierta flexibilidad pragmática del liderazgo chino, que convive —no sin tensiones— con estructuras altamente jerárquicas. Esta coexistencia entre disciplina estricta y adaptación táctica es una de las claves para entender cómo operan muchas organizaciones chinas en contextos complejos.
La historiografía clásica, representada por autores como Sima Qian (145–86 AEC; dinastía Han), y Sima Guang (1019–1086 DEC, dinastía Song del Norte) añadió otro elemento decisivo: la conciencia de los ciclos largos. En China, el poder y las instituciones se piensan históricamente, no solo en función del presente. Esta mirada, que atraviesa siglos y dinastías, prepara el terreno cultural para aceptar políticas cuyos resultados no son inmediatos.
Con la llegada del siglo XX y el triunfo de Mao Zedong, el comunismo se convierte en el marco ideológico explícito del Estado. Sin embargo, como muestra Mosterín, el maoísmo no crea desde cero la cultura organizacional china, sino que reordena y reutiliza tradiciones preexistentes. Los planes quinquenales, introducidos a partir de 1953 con inspiración soviética, funcionan en China porque encajan con una cultura que ya legitimaba la planificación, la disciplina y el largo plazo. Más tarde, con Deng Xiaoping, el país abandona el dogmatismo ideológico sin renunciar a esa arquitectura: mercado y planificación pasan a coexistir dentro de un mismo sistema.
Hoy China estructura su desarrollo a través de planes quinquenales sucesivos —actualmente el XIV (2021–2025) y la preparación del XV (2026–2030)— integrados en marcos estratégicos de más largo alcance, como los objetivos hacia 2035 y las metas simbólicas del centenario de la República Popular en 2049, según documentos oficiales de la Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma. No se trata de “planes a 50 años” en sentido técnico, pero sí de una continuidad institucional de planificación, poco habitual en economías occidentales.
Tensiones actuales
Este enfoque ha permitido sostener crecimiento y transformación productiva. En 2025, la economía china creció en torno al 5 %, de acuerdo con cifras oficiales y análisis de Reuters y El País, en un contexto global marcado por tensiones comerciales y desaceleración. Pero ese desempeño convive con costos humanos y organizacionales crecientes. El envejecimiento de la población, la reducción de la fuerza laboral y la presión por mantener productividad han intensificado el debate interno sobre jornadas extensas y salud mental.
El modelo laboral conocido como “996” —trabajar de 9 de la mañana a 9 de la noche, seis días a la semana— no es una política oficial del Estado, pero sí un fenómeno documentado ampliamente en sectores tecnológicos y empresariales. Ha sido analizado por medios como South China Morning Post, BBC y The New York Times, y ha generado incluso fallos judiciales en China que declaran ilegales ciertas prácticas asociadas a este régimen, según reportes de la Corte Popular Suprema en 2021. Estos hechos muestran que el debate sobre límites, bienestar y derechos laborales está lejos de estar cerrado.
La experiencia china de las últimas décadas dialoga de forma directa con las conclusiones del Premio Nobel de Economía 2024, otorgado a Daron Acemoglu, Simon Johnson y James A. Robinson, quienes han insistido —a lo largo de su obra— en que el desarrollo económico sostenido no depende solo del mercado o de la planificación, sino de instituciones capaces de generar incentivos estables, coordinar esfuerzos colectivos y sostener reglas en el tiempo. China ofrece un caso empírico difícil de ignorar. Tras su ingreso a la Organización Mundial del Comercio en 2001, el país inició una integración acelerada a la economía global que, en poco más de dos décadas, lo llevó a convertirse en la segunda economía del mundo por tamaño de PIB nominal, según datos del Banco Mundial y el FMI.
Ese proceso no fue solo macroeconómico. De acuerdo con cifras del Banco Mundial, China logró sacar de la pobreza a más de 800 millones de personas desde el inicio de las reformas económicas a fines de los años setenta, el mayor proceso de reducción de pobreza registrado en la historia contemporánea. En paralelo, su PIB pasó de representar poco más del 4 % del PIB mundial a comienzos de los 2000 a situarse hoy en torno al 16–18 %, según la metodología utilizada, mientras que el país se consolidó como el mayor exportador de bienes del mundo y uno de los principales importadores, con flujos comerciales que superan los 6 billones de dólares anuales en exportaciones e importaciones combinadas, según datos de la OMC y la Unctad.
Estos números no validan una ideología en particular, pero sí respaldan la tesis central de los Nobel: cuando las instituciones logran alinear incentivos, previsibilidad y capacidad estatal, el crecimiento puede sostenerse en el tiempo y traducirse en transformación social real. China lo hizo combinando apertura comercial, planificación encadenada y una cultura organizacional que acepta el largo plazo como horizonte legítimo. En ese sentido, su trayectoria reciente también dialoga con las conclusiones de Jim Collins en Built to Last y Good to Great: las organizaciones —y los países— que perduran no son los que maximizan resultados inmediatos, sino los que construyen disciplina, coherencia y propósito sostenido, incluso a costa de sacrificar beneficios de corto plazo. El desafío abierto para China, y para el mundo del trabajo, es si ese modelo de éxito institucional podrá seguir evolucionando sin profundizar los costos humanos que hoy comienzan a emerger con fuerza en materia de bienestar y salud mental laboral.
Ahí, más que en el mito del comunismo o en la fascinación por Sun Tzu, se juega el verdadero debate sobre el futuro del management chino.
