Hay una pregunta que Yung Han Shen se formula con frecuencia, casi como un ejercicio de higiene intelectual: en qué momento está pensando con su cabeza chilena y en cuál con su cabeza china. La respuesta, admite, nunca termina de ser nítida. Y esa ambigüedad, lejos de incomodarla, es precisamente la herramienta que la vuelve una intérprete singular entre dos mundos.
Nacida en China y formada en el cruce de culturas, Shen fundó Asia Consulting a comienzos de los años noventa, firma especializada en estrategias de ingreso a mercados, misiones comerciales y cooperación empresarial transfronteriza. Desde entonces ha acompañado ferias, delegaciones y proyectos vinculados al intercambio entre Chile y Asia. También integra el directorio de la Cámara Chileno-China de Comercio, Industria y Turismo, donde actualmente figura como vicepresidenta. Tres décadas de trabajo la ubican en un lugar que no es solo técnico: el de quien traduce códigos, silencios y supuestos culturales que muchas veces no caben en una planilla de negocios.
Desde ahí habla cuando reflexiona sobre lo que el mundo occidental todavía no logra leer de China.
Antes de la entrevista
Antes de llegar a Shen, recorrimos un camino propio. La primera puerta fueron los libros de historia: “El mundo chino”, de Jacques Gernet; “Historia mínima de China”, de Pedro Ceinos Arcones; y “China, historia del pensamiento”, de Jesús Mosterín. Allí apareció una arquitectura cultural más amplia que la caricatura habitual: Confucio, el taoísmo, el legalismo y, más tarde, la integración del budismo en una trama filosófica de enorme densidad. A esa revisión sumamos una mirada chilena desde los negocios: “Ni hao Mr. Pérez. Buenos días Mr. Li”, de Claudia Labarca.
Lo que emergió no fue un capítulo secundario de la historia universal. Fue otra escala. Formas tempranas de burocracia, Estado, exámenes de mérito, estandarización administrativa, rutas comerciales y desarrollos técnicos que antecedieron por siglos a varias instituciones que Occidente suele narrar como propias. La Ruta de la Seda, presentada hoy como novedad geopolítica, tiene raíces profundas; y la China imperial, lejos de ser un decorado exótico, fue durante largos períodos un centro de innovación, comercio y administración.
Hubo un episodio marítimo que resultó especialmente revelador: Zheng He, también conocido en Occidente como Cheng Ho. Fue un almirante y diplomático de la dinastía Ming que, entre 1405 y 1433, encabezó siete expediciones hacia el sudeste asiático, la India, el Golfo Pérsico y las costas de África oriental. Las cifras varían según las fuentes, pero incluso las estimaciones más prudentes hablan de una primera flota de decenas de barcos y cerca de 27.800 hombres. En algunos registros se mencionan armadas aún mayores. Eran viajes de una escala que, al compararse con las expediciones europeas posteriores, obligan a mirar de nuevo el mapa mental con que se enseñó la historia.
Las expediciones fueron suspendidas por decisión imperial, en medio de disputas políticas internas y cambios de prioridad en la corte Ming. La pregunta contrafactual —qué habría pasado si China hubiese sostenido esa proyección marítima— queda abierta. No conviene convertirla en certeza, pero sí sirve para algo más importante: recordar que la historia pudo haber seguido otros caminos.
A ese recorrido se sumaron conversaciones con Fernando Reyes Matta, exembajador de Chile en China, cuya experiencia diplomática permitió bajar la discusión desde los grandes libros hacia la textura política, económica y cultural de una relación bilateral vivida desde dentro. Su mirada ayudó a ordenar una intuición que atravesaba toda la investigación: China no podía leerse solo como mercado, potencia o régimen político, sino como un sistema histórico mucho más denso.
También hablamos con un historiador económico que introdujo una distinción clave. El modelo chino contemporáneo no sería, como suelen sugerir algunas lecturas neoliberales, una simple conversión al libre mercado, sino una fórmula más singular: una suerte de NEP (Nueva Política Económica) permanente, inspirada en la experiencia soviética de Lenin, que combina control estatal sobre los resortes estratégicos de la economía con liberalización acotada de zonas, sectores y espacios de competencia.
Esa interpretación conectaba, además, con debates mucho más antiguos sobre qué bienes debían permanecer bajo control público y cuáles podían abrirse a la iniciativa privada. En otras épocas fueron la sal y el hierro; hoy pueden ser la energía, la tecnología, los datos o las infraestructuras críticas. La pregunta, en el fondo, seguía siendo la misma: qué se entrega al mercado y qué se reserva como columna vertebral del Estado.
Con ese bagaje de lecturas, conversaciones y dudas llegamos a Yung Han Shen. Y su primera respuesta fue tan amplia como incómoda: buena parte de lo leído era correcta; el problema era creer que bastaba.
China no es plana
China, dice Shen, no puede entenderse desde una sola dimensión. Cualquier lectura —económica, histórica, política, filosófica o empresarial— puede ser válida y, al mismo tiempo, insuficiente. Como ocurre con el cuerpo humano: se lo puede describir desde la célula, desde el sistema nervioso o desde el tejido, pero ninguna de esas miradas explica por sí sola el comportamiento del organismo completo. “Hay que salir un poco y no ver solamente un punto, sino que hay que ver el conjunto”, afirma.
Lo que una muestra parcial no logra explicar, sostiene, es por qué China actúa de cierta manera en el mercado actual, cómo se organiza frente a los desafíos y qué elementos culturales sostienen su competitividad. Para Shen, la respuesta no está solo en la política industrial, ni en el tamaño del mercado, ni en la disciplina productiva. Está más abajo: en una base filosófica e histórica que Occidente suele mirar tarde, mal o con condescendencia.
La lógica profunda de muchos relatos mitológicos chinos, explica Shen, no es esperar la salvación desde fuera, sino resolver una situación concreta en beneficio del ser humano. La persona no aguarda pasivamente la intervención divina: actúa, se esfuerza, transforma la amenaza en una solución útil para la comunidad.
Cuando hay una inundación, el héroe no construye un arca para salvar a unos pocos y esperar que las aguas bajen. Trabaja durante años para abrir canales, encauzar el desastre y convertirlo en beneficio agrícola. El desafío se enfrenta; no se elude. En esa diferencia, Shen ve una clave cultural decisiva. “Los chinos no construyeron un barco para que todos estuvieran ahí y salvaran unas cuantas especies representativas. No. Se va a enfrentar el desafío y se toma”, refuerza.
El cielo, el emperador y los dioses existen, en esa tradición, para servir al bienestar del pueblo. Si no lo hacen, pierden legitimidad. Por eso la autoridad no se sostiene solo en el mando, sino en su capacidad de responder al bien común. Shen recuerda que, en la tradición confuciana, el gobernante que maltrata a su pueblo rompe el vínculo que justifica su poder.
Confucio, aclara, no fue un mesías ni fundó una religión. Lo suyo fue más bien una gramática de comportamiento social: cómo actuar, cómo mantener el respeto, cómo relacionarse con superiores, subordinados e iguales. Una arquitectura de convivencia que se expandió durante siglos y que ayuda a entender también la centralidad del mérito. El examen imperial permitió, al menos como ideal institucional, que personas sin origen aristocrático accedieran al poder político si demostraban talento y conocimiento.
Esa huella sobrevive en la cultura contemporánea. La preparación para ingresar a ciertas universidades comienza muy temprano, porque el sistema sigue premiando al estudioso antes que al heredero. La movilidad social, en esa tradición, no se ordena principalmente alrededor de la sangre. Se organiza en torno al mérito demostrado.
Una civilización, no un país
Shen recurre a una frase del politólogo y sinólogo estadounidense Lucian Pye: “China es una civilización que pretende ser un Estado”. La imagen le interesa porque captura algo que los análisis geopolíticos convencionales suelen perder. Los Estados tienen fronteras, constituciones e instituciones que cambian. Las civilizaciones tienen algo más persistente: una lógica de continuidad que sobrevive a las formas políticas que adopta.
Qin Shi Huang, el primer emperador que unificó los reinos dispersos en el siglo III a. e. c., no solo conquistó territorios. Estandarizó la moneda, la escritura, los pesos y las medidas, y consolidó una idea de unidad administrativa. Lo que hoy llamaríamos integración política y económica, China lo ensayó hace más de dos mil años. Desde entonces, ni las invasiones ni los cambios de dinastía lograron borrar del todo esa matriz. Quienes tomaron el poder terminaron gobernando, muchas veces, con las herramientas, la escritura y las lógicas de China. “Es como una compañía que cambia de gerente o cambia de directorio, pero continúa. Incluso cambia el nombre de la empresa, pero la esencia la formó el pueblo y eso no cambia”, plantea.
Esa continuidad, agrega Shen, ha resistido guerras, revoluciones, reformas y cataclismos políticos. No porque China sea inmóvil, sino precisamente porque ha sabido transformarse sin perder ciertos códigos de fondo.
Cuando la conversación llega al llamado siglo de la humillación —ese período que suele ubicarse entre la primera guerra del opio, en 1839, y la fundación de la República Popular China, en 1949— aparece una corrección importante. Hablábamos de orgullo nacional para describir la reacción china frente a más de un siglo de intervenciones, tratados desiguales, puertos cedidos, palacios saqueados y territorios ocupados por potencias como Gran Bretaña, Francia, Japón, Rusia zarista, Estados Unidos, Bélgica, Italia y el Imperio Austrohúngaro. Shen escucha la formulación y la corrige con suavidad, pero también con firmeza: “No es orgullo. Es dignidad”.
La distinción importa. El orgullo puede ser una emoción defensiva, incluso individual. La dignidad, en cambio, opera como una posición colectiva: la convicción de que un pueblo merece respeto y tiene la capacidad de levantarse cuando ha sido sometido. Para Shen, esa memoria histórica no se explica solo como una herida nacionalista, sino como parte de una trayectoria más larga de resistencia, reconstrucción y aprendizaje político. “La única civilización que le contestó a Occidente, ganó y se reinventó es China. No existe ningún otro caso en el mundo”, enfatiza.
Occidente invadió múltiples regiones de Asia y África, pero China —desde su lectura— logró responder, resistir y fortalecerse. Mao Zedong recuperó la dignidad política; Deng Xiaoping, el bienestar material; y las generaciones posteriores, la fortaleza económica y tecnológica. Los dirigentes actuales son, en cierto modo, herederos de ese proceso. “Si uno lo interpreta con la lógica del mundo occidental, es fácil llamarlo orgullo”, agrega Shen. “Pero los chinos no piensan eso. Hay muchas diferencias de interpretación”.
Hay un elemento que Shen considera todavía más determinante, y quizá más difícil de traducir al lenguaje empresarial occidental: la convicción de que el individuo existe también para contribuir al bien común. No lo presenta como consigna política, sino como una disposición cultural sedimentada durante siglos. “No salimos del individualismo que dice que el mundo gira en torno a mí, sino que yo salgo y puedo aportar a un bienestar común. Eso es lo que hace que China esté tan unida”, sostiene.
Por eso, cuando hay invasiones, crisis o calamidades, esa disposición colectiva puede activarse con enorme fuerza. El líder tiene la capacidad de ordenar esfuerzos hacia un objetivo compartido; pero también tiene una obligación recíproca: si no genera bienestar para el pueblo, el pueblo puede retirarle legitimidad. En esa relación entre conducción y responsabilidad, Shen ubica una de las claves de la cohesión china.
Trasladada al mundo de la empresa, esa lógica produce algo difícil de replicar mediante manuales de management: la capacidad de alinear a muchas personas detrás de objetivos de largo plazo. No se trata únicamente de disciplina impuesta desde arriba. Se trata de una cultura donde el proyecto común pesa más de lo que suele pesar en sociedades organizadas alrededor del individuo.
Liderar desde el centro
En el mundo empresarial, el liderazgo chino no se parece del todo al arquetipo occidental del director ejecutivo carismático, indispensable y visible. Shen utiliza una idea para describirlo: el camino del centro. Traducido literalmente puede sonar simple; interpretado culturalmente, remite al equilibrio. “Un líder bueno es el que sabe interpretar la necesidad, entender la coyuntura y tomar buenas decisiones que la gente quiera seguir”, aclara.
El liderazgo que se respeta no es necesariamente el que habla más fuerte ni el que concentra más poder personal. Es el que entrega soluciones, genera bienestar y sostiene la unidad del equipo. En cada época el estilo puede cambiar, pero la esencia se mantiene: planificar, indicar dirección, exigir resultados y cuidar a quienes siguen esa dirección.
La idea conecta con la figura del maestro. Shen lo ilustra con una escena cotidiana: el Tai Chi. Antes de comenzar la práctica se saluda al maestro, no como acto de sumisión, sino como reconocimiento a quien sabe más y está dispuesto a enseñar. Pero antes de ese saludo viene otro: conectarse con uno mismo. Primero el cuerpo; después, la relación con el otro.
En China, recuerda, existe un dicho: cuando se juntan tres personas, siempre hay un maestro entre ellas. Cualquiera puede enseñarte algo. El campesino más humilde posee un saber que el ejecutivo más brillante no tiene. La jerarquía existe como estructura necesaria para organizar la sociedad, pero en la dimensión humana todos conservan dignidad y todos pueden ser fuente de aprendizaje.
Cuando se le pregunta qué debería mirar con más atención el management occidental —y, en particular, el chileno, todavía muy anclado en paradigmas norteamericanos—, Shen no entrega una lista de técnicas importables. Ofrece algo más exigente: una actitud.
Lo primero es eliminar el sesgo. No se trata de decidir si Occidente es mejor que Asia o si Asia es mejor que Occidente. Cada sistema fue forjado por geografías, climas, historias, crisis y oportunidades distintas. Los modelos que perduran, sostiene, tienen algo que explica su permanencia. Estados Unidos tiene fortalezas. China también. Vietnam, Singapur y Corea han desarrollado respuestas propias. La pregunta no es quién copia a quién, sino qué puede aprender cada civilización sin negar su propia historia.
Lo segundo es reconocer que ciertas prácticas que Occidente presenta como tendencias tienen en China siglos de rodaje. El trabajo colaborativo, la planificación de largo plazo y la idea de subordinar el esfuerzo individual a un propósito colectivo no nacieron en un seminario de liderazgo reciente. En China forman parte de una memoria cultural mucho más antigua.“Si realmente queremos generar un aporte, los seres humanos en el planeta deberían ser un conjunto”, interplea.
La entrevista se cierra con una imagen doméstica, casi mínima, pero reveladora. “En China, cuando se come en grupo, nadie pide un plato solo para sí mismo. Se piden muchos platos, se colocan al centro de la mesa y todos comparten”, subraya.
No es una anécdota gastronómica. Es una clave de lectura. Una forma de organizar la mesa que también habla de una forma de organizar la sociedad. Y quizá por eso, para entender a China, no basta mirar sus fábricas, sus puertos, sus cifras de comercio exterior o sus avances tecnológicos. Hay que mirar también esa mesa: lo que se pone al centro, lo que se reparte y lo que cada uno entiende que debe aportar antes de servirse.
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