Durante semanas, RH Management ha ido acumulando una misma pregunta desde ángulos distintos. Primero, a través de editoriales que insistieron en mirar a China más allá del mito del comunismo y del reflejo automático de medirlo todo desde Occidente. Luego, a partir del libro de Claudia Labarca, que permitió abrir la dimensión de la confianza, las relaciones y los códigos culturales en los negocios. Más tarde, con las tesis de Gabriel Artaza y Flavio Altamirano, que ayudaron a leer el ascenso chino desde la historia económica, el rol del Estado, la experimentación territorial y la corrección de desequilibrios. Esta conversación con Juan Ignacio Pérez Eyzaguirre entra justamente ahí: no para repetir lo ya dicho, sino para ponerlo bajo una luz más exigente y más concreta.
Porque, al final, la pregunta no es solo cómo se volvió China una potencia económica. La pregunta es qué tipo de organización histórica hizo posible ese ascenso, qué relación construyó entre Estado y mercado, entre empleo y legitimidad, entre estabilidad y crecimiento, entre competencia y disciplina. Y también qué tan preparados estamos, desde el mundo del trabajo y de las empresas, para pensar en serio una experiencia que no cabe ni en la caricatura del autoritarismo puro ni en el relato cómodo del mercado triunfante.
Juan Ignacio Pérez Eyzaguirre es licenciado en Historia por la Pontificia Universidad Católica de Chile, magíster en Historia por la Universidad de Chile y doctorado en Historia en esa misma universidad, donde desarrolla una investigación sobre urbanización, expansión económica y crecimiento del Estado entre 1850 y 1930. Además, es docente e investigador del Departamento de Ciencia Históricas en la casa de Bello. Su nombre, además, no aparece aquí por azar. En el trabajo que RH Management ha venido construyendo sobre China ya había una constelación de materiales: las tesis de Gabriel Artaza sobre las Zonas Económicas Especiales y de Flavio Altamirano sobre Chongqing y Sichuan; el libro “Ni hao Mr. Pérez, Buenos días Mr. Li”, de Claudia Labarca; y una línea editorial que ha insistido en leer a China más allá del mito del comunismo y del reflejo automático de medir todo desde Estados Unidos o Europa. La conversación con Pérez Eyzaguirre entra en ese paisaje, pero no para repetirlo: lo ordena, lo tensiona y lo vuelve más legible.
La falsa dicotomía
La primera advertencia que pone sobre la mesa va directo al corazón del debate. Cuando se intenta explicar el ascenso chino, dice, muchas lecturas oscilan entre dos simplificaciones: atribuirlo solo al mercado o solo al Estado. Para él, esa oposición “es un poco tramposa”, porque no alcanza a describir la naturaleza mixta del modelo chino. Recuerda que durante los años noventa y dos mil buena parte de los economistas neoliberales insistía en que el auge del país se debía exclusivamente a la apertura de mercado y que la política industrial era poco menos que un estorbo. Cita, entre otros, al economista Michael Pettis. Pero ahora, cuando China domina segmentos decisivos como autos eléctricos, paneles solares, baterías, parte de la cadena de chips y varias industrias estratégicas, esos mismos analistas han girado hacia la tesis opuesta y denuncian un exceso de intervención estatal. “En esa esquizofrenia de los economistas, que no reconocen sus errores, hay una historia un poco distinta”, resume.
Esa historia distinta no apunta a una fórmula salomónica de “mitad Estado, mitad mercado”. Apunta a otra cosa: a un capitalismo desarrollista. Pérez Eyzaguirre insiste en que China no hizo una transición al libre mercado puro, sino a una economía mixta en la que el Estado no necesita controlar toda la producción para conservar la alta dirección del proceso. Lo hace desde la banca, el crédito, el tipo de cambio, los subsidios, el control de capitales y la orientación de sectores definidos como estratégicos. Toda la banca china, recuerda, sigue bajo control estatal mayoritario. Y eso no es un dato lateral, porque la banca es el centro desde el cual se decide qué sectores reciben financiamiento preferente y con qué prioridad. En otras palabras: China no dejó de dirigir su economía cuando abrió mercado; la siguió dirigiendo por otros medios.
En ese punto aparece una de las ideas más didácticas de toda la conversación: la reforma y apertura como una “larga NEP”. La referencia es a la Nueva Política Económica impulsada por Lenin desde 1921, después de la guerra civil rusa: una apertura parcial al mercado para reactivar y optimizar una economía devastada, manteniendo el control estatal de las áreas esenciales. Pérez Eyzaguirre la usa para explicar que el ciclo chino iniciado con Deng Xiaoping no debe leerse como conversión al neoliberalismo, sino como una reformulación pragmática de una economía dirigida. “La inspiración de Deng Xiaoping no fue la economía neoclásica”, dice. “La inspiración de Deng Xiaoping es la NEP soviética”. Y agrega algo todavía más sugerente: a diferencia de la NEP original, que fue revertida por Stalin, la NEP china nunca se cerró. Sigue ahí, casi medio siglo después, como un proceso abierto cuyo destino final ni siquiera está del todo definido.
Estado y territorio
Ese marco ayuda a iluminar mejor lo que ya venían mostrando las tesis trabajadas por RH Management. Gabriel Artaza había subrayado que Shenzhen —la megaciudad del sur chino fronteriza con Hong Kong, hoy convertida en símbolo de la apertura reformista y con una población del orden de los 18 millones de habitantes— no se explica solo por apertura al capital extranjero, sino por diseño institucional, soporte estatal, lectura territorial y capacidad de clúster. Flavio Altamirano, por su parte, había mostrado que el desarrollo de Chongqing —municipio del suroeste chino con una escala más cercana a una gran región urbana que a la idea occidental de ciudad, y con más de 30 millones de residentes— y de Sichuan —provincia interior vecina, con una población comparable a la de un país grande, de alrededor de 80 millones de habitantes— no replica el patrón costero, sino que responde a otra fase: la corrección territorial de los desequilibrios creados por el propio éxito de las Zonas Económicas Especiales. Pérez Eyzaguirre, sin entrar a glosar esas tesis en detalle, ofrece una clave que las ordena: el modelo chino combina dirección central con una descentralización operativa muy alta. Muchas empresas estatales no dependen directamente de Beijing, sino de provincias y municipios; y buena parte del gasto fiscal se ejecuta a escala subnacional, con gobiernos que reciben metas generales y experimentan con distintos caminos para cumplirlas. Esa mezcla entre mando central, prueba territorial y corrección posterior ayuda a entender por qué China pudo abrir, escalar y ajustar sin renunciar a la cohesión.
En la conversación aparece aquí otro detalle que conviene explicar al lector con cierto cuidado. Cuando Pérez Eyzaguirre habla del viejo debate chino sobre “la sal y el hierro”, no está citando una rareza erudita sin conexión con el presente. Se refiere a una discusión clásica de la tradición política china sobre qué sectores de la economía debían quedar bajo monopolio o control estatal y cuáles podían dejarse al mercado. La sal era una fuente fiscal estratégica; el hierro, un insumo esencial para armas, herramientas y poder material. Desde ahí, dice, se fue formando una distinción muy persistente entre sectores “esenciales”, donde el Estado interviene, dirige o posee, y sectores “no esenciales”, donde deja operar con más libertad a actores privados. Lo interesante para él es que esa lógica no desaparece con Deng Xiaoping: se reformula. Y esa continuidad ayuda a explicar por qué la economía china nunca fue mercado puro, aun cuando amplió fuertemente espacios de iniciativa privada.
Trabajo como eje
La entrevista se vuelve todavía más rica cuando baja del plano del Estado al del trabajo. Allí Pérez Eyzaguirre introduce una distinción que conversa muy bien con las intuiciones que RH Management y Labarca habían venido acumulando, pero la vuelve mucho más concreta. En China, dice, existe seguridad social, salud y pensiones, pero no un Estado de bienestar robusto en sentido occidental. La función principal del gobierno no es proteger a las personas mediante transferencias amplias o subsidios permanentes. Es asegurar que tengan empleo. “La función del gobierno es darte empleo”, afirma. “Y asegurarte que la economía crezca para que tú tengas empleo”. La frase parece simple, pero abre mucho. Porque sugiere que en China el trabajo no es solo una fuente de ingresos: es una pieza central del orden social, de la legitimidad política y de la promesa de estabilidad.
Esa idea del trabajo como centro no la presenta como una invención reciente del Partido, sino como parte de una cultura histórica más larga. “El bienestar no se consigue con subvenciones estatales, sino que se consigue con trabajo”, dice en un pasaje especialmente revelador. Y agrega que esa valoración no nace con la revolución de Mao, sino que viene “de hace siglos atrás”. Esa observación es importante para no perder una de las preguntas de fondo que este ciclo editorial ha querido abrir: hasta qué punto la China contemporánea articula quiebres radicales —1949, la reforma iniciada a fines de 1978— con herencias de larga duración que siguen moldeando la forma en que se entiende la autoridad, la economía, el esfuerzo y el deber social.
Ahora bien, nada de esto significa que el mundo del trabajo chino pueda leerse como armónico. Al contrario. Uno de los aportes más punzantes de Pérez Eyzaguirre es mostrar que el empleo, la disciplina y la continuidad conviven con un régimen de competencia feroz. Cuando intenta describir el management chino desde adentro, recurre a una imagen tan brutal como pedagógica: “con una pistola en la espalda”. Así, dice, funcionan muchas empresas chinas. Los márgenes son bajos, la presión por bajar precios y mejorar calidad es permanente, y la innovación no responde solo a una cultura abstracta del progreso, sino a la necesidad muy concreta de no desaparecer frente al competidor de al lado. “Sobrevivir en China, una empresa para poder sobrevivir tiene que ser extremadamente competitiva. Estar siempre innovando, siempre, porque estás permanentemente compitiendo con la gente de al lado”.
Ese retrato resulta especialmente útil para equilibrar cualquier fascinación rápida por la eficacia china. Porque baja la conversación a sus costos: ansiedad, presión, competencia interna entre trabajadores, competencia brutal entre firmas y una lógica de mercado que, fuera de los sectores estratégicos dirigidos por el Estado, puede ser despiadada. Pérez Eyzaguirre no suaviza ese punto. De hecho, descarta que el modelo pueda trasladarse como receta al mundo del management occidental. “No sé si sea algo imitable, tampoco deseable”, dice. Pero incluso al marcar esa distancia, deja una provocación interesante: en economías más oligopolizadas y cómodas, donde muchas empresas operan con márgenes altos y baja rivalidad real, la presión por innovar puede ser mucho menor. China, en cambio, obliga a innovar porque castiga el estancamiento. No es un ejemplo para copiar, pero sí una experiencia que obliga a repensar qué relación existe entre competencia, diseño de mercado, innovación y productividad.
En este punto, la entrevista añade además un detalle muy concreto sobre la arquitectura social china: el hukou, el sistema de registro residencial que determina dónde una persona accede a salud, educación y seguridad social. Pérez Eyzaguirre lo explica de manera muy clara. Alguien puede migrar del campo a la ciudad, pero esa movilidad no borra automáticamente sus derechos de origen ni transfiere sin costo los de su familia. Los hijos, por ejemplo, pueden quedar atados a servicios del lugar donde nacieron. El resultado es una movilidad permitida, pero profundamente segmentada, que ayuda a explicar dos cosas al mismo tiempo: la ausencia de grandes campamentos o cinturones de precariedad en muchas ciudades chinas y la persistencia de una desigualdad fuerte entre campo y ciudad. El sistema evita cierto caos urbano, pero lo hace a costa de una ciudadanía social desigual.
Algo parecido ocurre con la educación. Para transmitirle al lector la intensidad de la competencia social en China, Pérez Eyzaguirre se detiene en el gaokao, el examen nacional de ingreso a la universidad. No lo presenta como una anécdota académica, sino como una muestra de una cultura de esfuerzo y presión que empieza temprano y que forma parte del ecosistema social más amplio del país. Describe una competencia extrema por entrar a universidades como Tsinghua o Peking University —también conocida como Beida—, donde el nivel de selección es brutal. Más allá de la cifra exacta, el punto que quiere transmitir es otro: la competitividad china no nace solo en la fábrica o en el mercado, también se cultiva en la escuela, en la familia y en la obsesión por no quedar rezagado.
Esa combinación de jerarquía y competencia también aparece cuando abordamos la pregunta cultural más clásica: el respeto al mayor, al ancestro, a la autoridad. Pérez Eyzaguirre reconoce que en la vida familiar china esa dimensión sigue siendo muy fuerte, incluso en la lengua. Pero marca una diferencia decisiva: eso no se traslada de manera lineal al mundo empresarial. La Revolución Cultural atacó muchas jerarquías tradicionales, y el mercado laboral actual mezcla autoridad con una competencia despiadada por ascender, sobrevivir y acumular méritos. Por eso, dice, el modelo chino no debe confundirse con una verticalidad estable al estilo japonés. Es más bien una convivencia tensa entre jerarquía extrema y mercado salvaje.
Orden y legitimidad
El diálogo alcanza su punto más revelador cuando toca la estabilidad. Allí convergen varias de las intuiciones que RH Management ha venido trabajando sobre China: la larga duración, las tradiciones administrativas y el peso de los traumas históricos. Pérez Eyzaguirre lo formula con nitidez: China está obsesionada con la estabilidad, no por una preferencia cultural abstracta, sino por una memoria histórica acumulada de desorden. La caída de dinastías, las guerras civiles, el “siglo de la humillación” y el caos de la Revolución Cultural componen un archivo profundo de inestabilidad. Desde esa perspectiva, crecimiento, empleo y orden forman una misma cadena de legitimidad. Si esa cadena se rompe, el temor no es solo económico: es civilizatorio. De ahí que el sistema esté dispuesto a sacrificar libertades individuales con tal de preservar cohesión.
Esa reflexión permite reunir varias piezas que en el debate sobre China suelen aparecer separadas: Estado y mercado, cultura y economía, trabajo y legitimidad, competencia e innovación, estabilidad y libertad. Pero, al mismo tiempo, impide clausurar la discusión con una conclusión cómoda. China no ofrece un modelo exportable ni una fórmula lista para aplicar en otros contextos. Lo que ofrece es algo más exigente: una experiencia histórica que obliga a pensar mejor.
¿Qué lugar ocupa hoy el empleo en nuestras conversaciones sobre desarrollo? ¿Cuánto Estado requiere una estrategia seria de sectores estratégicos? ¿Qué relación existe entre competencia real e innovación? ¿Y hasta qué punto las organizaciones y las sociedades occidentales se acostumbraron a pensar el trabajo solo como variable de costos o de bienestar individual, olvidando que también puede ser una categoría histórica de cohesión, autoridad y orden?
Tal vez esa sea la razón de fondo por la que RH Management ha querido insistir en este tema desde varios frentes. No porque China entregue una receta, sino porque obliga a formular preguntas más rigurosas. Para quienes lideran organizaciones, gestionan personas o intentan comprender el futuro del trabajo, esa exigencia intelectual ya no es un lujo. Es parte del problema.
