¿Castigar al mentiroso?

Más allá de la evidente connotación ética que tiene la mentira y sin pretender exculpar a quienes incurren en ella, es interesante observarla desde el punto de vista de cuáles son los entornos y ambientes emocionales en las empresas donde ella emerge en forma casi espontánea. [PUBLICADA EN RHM 8, MARZO 2007]

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Por Rodrigo Morrás. Director académico del diploma en dirección de servicios UAI. Ingeniero civil, profesor, director y asesor de empresas.


Más allá de la evidente connotación ética que tiene la mentira y sin pretender exculpar a quienes incurren en ella, es interesante observarla desde el punto de vista de cuáles son los entornos y ambientes emocionales en las empresas donde ella emerge en forma casi espontánea. Por ejemplo, en ambiente donde las expectativas, metas o exigencias son amenazantemente altas en relación a las competencias y recursos disponibles, las personas pierden confianza en si mismas, evitan exponerse y mostrarse tal cual son, adoptando una actitud defensiva ante el devenir, más calculadora, intentando controlar permanentemente salir bien en fotos que inevitablemente (como consecuencia de la brecha estructural) salen malas o feas. Esta tensión estructural tarde o temprano termina por derribar las reservas morales a omitir, tergiversar, manipular y finalmente mentir, en busca conciente o inconcientemente de un puente artificial que resuelve la brecha. Este fenómeno resulta más intenso, cuando a la brecha estructural anterior se le agrega una historia personal exitosa y el dominio de la asimetría en las relaciones entre empleados y directivos o entre directivos y accionistas. La asimetría por una parte agrava el significado del fracaso o la decepción, y por otra, dificulta los espacios de comunicación que permitirían hacer conciencia compartida de la brecha estructural y posiblemente encontrar medidas efectivas para cerrarla. Me parece que hoy en Chile, estas dos condiciones ambientales (brecha estructural y asimetría) y su resultante actitud defensiva y de autoprotección están presentes en muchas organizaciones. Así y como consecuencia de lo anterior queda abierta una pregunta a los directivos o a los accionistas ¿Aumento la presión y continuo juzgando y castigando “al mentiroso” o abro los espacios de comunicación para crear la confianza que permita acceder a los juicios de imposibilidad o las incompetencias, que tienen a mis equipos defensivos e infantiles?


PUBLICADA EN RHM 8, MARZO 2007.

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