Por RH Management
En casi toda reunión hay alguien que ve el error, tiene la idea o intuye que la decisión es equivocada, y no dice nada. No es que le falten argumentos ni inteligencia. Le falta algo más básico: la sensación de que hablar no le saldrá caro. Ese silencio, tan común que casi no lo notamos, tiene una historia más larga que la sala de reuniones. Para leerla conviene ir hacia atrás, hasta la infancia, de la mano del médico canadiense Gabor Maté.
En “El mito de la normalidad” (The Myth of Normal, 2022), escrito junto a su hijo Daniel, Maté sostiene que la vida humana se juega entre dos necesidades igual de esenciales: el apego y la autenticidad. El apego es el impulso de cercanía —física y emocional— que nos permite recibir y dar cuidado; para una cría humana, que nace más indefensa y por más tiempo que casi cualquier animal, es, en sus palabras, «obligatorio». La autenticidad es la conexión con lo que verdaderamente sentimos. Ambas nos hacen falta. El problema, dice Maté, es que la vida «con demasiada frecuencia orquesta un enfrentamiento entre ellas».
La transacción
¿Qué ocurre cuando ser uno mismo pone en riesgo el vínculo del que uno depende? Según Maté, en la infancia el resultado «está casi predeterminado», porque el apego va primero. Si un niño debe elegir entre «ocultar mis sentimientos, incluso de mí mismo, y obtener la atención básica que necesito» y «ser yo mismo y vivir sin esa atención», elegirá siempre lo primero. Así, sostiene, «nuestro yo real se socava poco a poco en una transacción trágica»: aseguramos la pertenencia renunciando a lo que somos.
El mecanismo, describe Maté, es sutil. El niño recibe el mensaje de que ciertas partes de él son aceptables y otras no. «Los niños buenos no gritan», dicho en tono molesto, esconde una amenaza involuntaria pero eficaz: «los niños enfadados no reciben amor». Ser «amable» —léase enterrar la rabia— se vuelve, así, una forma de supervivencia. Y lo que se aprende no es un gesto aislado, sino una regla: hay que ser lo que el entorno espera para merecer el vínculo.
El detalle decisivo, para el argumento que aquí interesa, es que esa transacción no se queda en la niñez. Estos mecanismos, insiste Maté, no se eligen conscientemente, y con el tiempo se integran «en nuestro sistema nervioso» hasta volverse «segunda naturaleza»: dejan de sentirse como una renuncia y pasan por ser, simplemente, nuestra manera de ser. Él afirma que el molde vincular temprano «configura el modelo con que abordamos todas nuestras relaciones significativas», y las enumera sin eufemismos: «cónyuges, parejas, jefes, amigos, compañeros de trabajo… en todos los aspectos de nuestra vida personal, profesional, social e incluso política». Dicho de otro modo: el reflejo de callar para no perder el vínculo, aprendido en la infancia, sigue operando a los cuarenta, en una reunión de directorio.
Quien trabaje en gestión de personas reconocerá el fenómeno bajo otro nombre. Lo que Maté describe como la renuncia a la autenticidad para conservar el vínculo dialoga estrechamente con lo que la psicología organizacional ha definido como ausencia de seguridad psicológica. El psicólogo William Kahn lo formuló en 1990, en el “Academy of Management Journal”: hay seguridad psicológica cuando una persona puede mostrarse y emplearse a sí misma «sin miedo a consecuencias negativas para su autoimagen, su estatus o su carrera». Léase al revés y aparece la transacción de Maté: donde ese miedo existe, la gente esconde lo que piensa para no arriesgar su lugar.
Años después, Amy Edmondson lo llevó al nivel del equipo y definió la seguridad psicológica como la creencia compartida de que es seguro asumir riesgos interpersonales —discrepar, admitir un error, pedir ayuda—; su estudio de 1999 encontró una asociación significativa con las conductas de aprendizaje, que a su vez podían mediar el desempeño del grupo. Son dos tradiciones que rara vez dialogan —la medicina del trauma y la investigación organizacional— y que aquí permiten observar un gesto semejante desde dos distancias: una lo mira en la cuna; la otra, en la sala de reuniones. Cuántas veces habremos visto a alguien asentir en la reunión y descargar su verdadera opinión, ya en el pasillo, ante un colega de confianza. No es doblez: es la vieja transacción, calculando dónde es seguro ser uno mismo. Y ahí asoma una pregunta que RHM no puede esquivar: ese cálculo, ¿lo trae la persona de su historia, o se lo enseña —cada día— la organización?
El costo
Aquí el asunto deja de ser «blando». Maté sostiene que la supresión sostenida de lo que somos no es inocua para el cuerpo: es, dice, un estrés crónico que «causa estragos en la biología». Conviene ser cuidadoso con esta afirmación, y el propio autor lo es. No plantea que las emociones «causen» enfermedades como una ley mecánica; habla de contribución y de predisposición. Incluso recuerda la objeción clásica —Susan Sontag advirtió, en “La enfermedad y sus metáforas”, que ligar estados mentales a la enfermedad puede terminar culpando al paciente— y la toma en serio. Su tesis es más matizada: entre lo que sentimos, cómo lo tramitamos y nuestra salud hay un vínculo que la medicina no debería ignorar.
Maté ilustra el punto con testimonios. Uno es el de una mujer que, tras un cáncer que estuvo a punto de matarla, reconoció haber vivido «perdiéndose por completo satisfaciendo a otras personas», incapaz de decir que no; llegó a convencerse de que necesitó algo tan drástico como la enfermedad «para darse una razón para cuidarse». Es un relato, no una prueba, y así hay que leerlo. Para salir del terreno testimonial es necesario mirar otra clase de evidencia: la que vincula la posición jerárquica, el control sobre el trabajo y la salud.
Los estudios Whitehall, que siguieron durante años a miles de funcionarios británicos, mostraron un marcado gradiente de salud según la posición jerárquica. Investigaciones posteriores de Michael Marmot vincularon parte de ese fenómeno con factores como el grado de control sobre el trabajo. En la misma línea, Maté cita investigaciones según las cuales «un mal trabajo es peor que el paro para la salud mental», y una mayor tensión laboral se asocia a un riesgo cardiovascular considerablemente más alto. Estar subordinado al entorno social —anota— eleva la respuesta cardiovascular, neurológica y hormonal al estrés; y aunque el patrón se describe primero en la infancia, «sigue siendo de aplicación en el caso de los adultos». El cuerpo, al parecer, lleva la cuenta de cómo nos tratan donde pasamos la mitad de nuestras horas despiertas.
La medicina, observa Maté con ironía, casi nunca pregunta por eso. En sus charlas suele pedir a los médicos de la sala que levanten la mano si algún especialista indagó alguna vez en la satisfacción de sus pacientes con su trabajo, o en «lo que sienten hacia su jefe». Casi nadie la levanta.
Y aquí aparece la otra mitad de la historia, la que suele quedar fuera del diagnóstico. La transacción no es solo una herencia que cada quien carga: el lugar de trabajo tampoco es un escenario neutro donde esa herencia se repite sola. Bajo ciertas condiciones —precariedad, competencia, evaluación sin tregua— la organización puede aprovecharla, reforzarla y premiarla. Christophe Dejours, desde la psicodinámica del trabajo, lo dice sin rodeos: el sistema «sólo puede mantener su eficacia y su estabilidad si cuenta con el consentimiento de aquellos que le sirven». Visto así, el silencio de quien sufre no es un accidente: le resulta funcional.
La prueba diaria
Para una gerencia de personas, todo esto se traduce en una incomodidad útil. El silencio de un equipo no necesariamente revela falta de ideas: también puede ser una vieja transacción en marcha —una que la propia organización suele mantener viva—, gente que calcula, casi sin darse cuenta, que decir lo que ve puede costarle el vínculo, el estatus o la carrera. Una encuesta de clima difícilmente capta eso si las respuestas se dan «con la cabeza mientras el cuerpo dice otra cosa».
El desafío no es pedir más franqueza ni premiar la «valentía» de hablar. Es quitarle el costo: poder discrepar sin quedar afuera, reconocer un error sin perder estatus, mostrarse tal cual y seguir perteneciendo. Y eso no se decreta: se demuestra en detalles concretos y observables. Cómo reacciona una jefatura la primera vez que la contradicen. Qué pasa con la carrera de quien admite una falla. Adónde van a parar las malas noticias: hacia arriba o al fondo de un cajón. En qué termina quien pide ayuda: marcado o acompañado.
Porque la transacción que Maté describe se puede desandar, pero no por voluntarismo ni por afiche. Un equipo aprende que es seguro mostrarse de la única forma en que se aprende algo así: comprobándolo, una y otra vez, en los gestos pequeños. Y hasta que no lo comprueba, seguirá haciendo lo que aprendió a hacer cuando era demasiado chico para elegir: callar para no quedar solo.
