Arnold Bakker, pionero en psicología organizacional, reflexiona sobre el bienestar laboral en entrevista exclusiva para RH Management

En una entrevista exclusiva con RH Management, Arnold Bakker, renombrado psicólogo organizacional, analiza la evolución del Modelo de Demandas y Recursos del Trabajo, el impacto del entorno post-pandemia en el engagement laboral y los desafíos actuales en las organizaciones. Invitado a Chile por Circular HR, consultora de Fundación Chile, Bakker ofrece una perspectiva experta sobre cómo mejorar el bienestar y el rendimiento de los empleados en tiempos de cambios constantes.

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Arnold Bakker, un renombrado psicólogo organizacional, ha dedicado su carrera a investigar y desarrollar modelos teóricos sobre la salud y el bienestar en el trabajo. Su destacado Modelo de Demandas y Recursos Laborales ha revolucionado la forma en que las organizaciones entienden y gestionan el desempeño y el bienestar de sus empleados. Este modelo ha sido objeto de extensas investigaciones y adaptaciones durante las últimas dos décadas, integrando nuevos mecanismos y perspectivas que explican cómo los ambientes de trabajo influyen en las personas y viceversa.

En una entrevista exclusiva para RH Management, Bakker, invitado a Chile por Circular HR, consultora de recursos humanos de Fundación Chile, compartió su visión sobre diversos temas de relevancia actual. A continuación, se presentan algunos aspectos destacados de la conversación:

Impacto del modelo de demandas y recursos del trabajo: Bakker explicó la evolución de su modelo, detallando cómo se ha ampliado para incluir nuevos descubrimientos, como el job crafting. Este concepto se refiere a las iniciativas proactivas que los empleados toman para modificar su trabajo y hacerlo más acorde a sus habilidades e intereses.

Engagement laboral en un entorno post-pandemia: Bakker discutió los factores que han contribuido a la estabilización del agotamiento laboral post-pandemia, señalando que el contexto social y político en Chile también podría haber influido en esta tendencia.

Desafíos organizacionales actuales: Enfrentando las transformaciones tecnológicas y organizacionales, Bakker resaltó la importancia de crear condiciones de trabajo motivadoras en entornos remotos e híbridos, un desafío crucial para mantener el engagement y el bienestar de los empleados.

Equidad de género y agotamiento laboral: Bakker abordó las diferencias en niveles de agotamiento entre hombres y mujeres, recomendando a las organizaciones analizar y equilibrar las demandas y recursos específicos para cada grupo.

Generaciones y engagement laboral: Bakker subrayó la importancia de comprender las necesidades específicas de las nuevas generaciones, como la Generación Z, y de diseñar soluciones adaptadas para alinear sus expectativas con las características del trabajo actual.

Esta entrevista exclusiva brinda una valiosa oportunidad para profundizar en las ideas y recomendaciones de Arnold Bakker, aportando una visión enriquecedora sobre cómo las organizaciones pueden mejorar el bienestar y el desempeño de sus colaboradores en un mundo laboral en constante cambio.

Acá de dejamos las reflexiones en detalle de Arnold:

¿Cómo ha evolucionado la aplicación del modelo de demandas y recursos del trabajo desde su creación? ¿Qué nuevas perspectivas o adaptaciones se han incorporado recientemente?

-Durante los últimos veinte años el modelo se ha expandido desde su diseño original y ha integrado varios nuevos mecanismos, que explican cómo las personas se ven afectadas por su ambiente de trabajo y cómo las personas también modifican proactivamente el mismo ambiente, como consecuencia de una experiencia laboral positiva o negativa.

El modelo de demandas y recursos laborales originalmente explicaba la forma en que las características del trabajo, como las demandas y los recursos laborales, influían en el desempeño laboral a través del bienestar de las personas (incluido su nivel de agotamiento y su engagement laboral). Al principio, el modelo proponía dos procesos distintos en paralelo: un proceso de deterioro de la salud, causado por la intensidad de las demandas laborales (presión laboral, molestias, exigencias emocionales, conflicto de roles), y un proceso motivacional, causado por la disponibilidad de recursos del trabajo (autonomía, aprendizaje y desarrollo, retroalimentación, coaching del líder, apoyo del equipo, etc.).
Posteriormente, el modelo fue ampliado y mostró que estas características laborales positivas y negativas interactuaban entre sí. Por ejemplo, se detectó que la presencia de recursos laborales disminuía el efecto negativo de las demandas laborales sobre las personas. Al mismo tiempo, la presencia de demandas amplificaba el efecto motivacional de los recursos. Esto significa, que nuestro riesgo de caer en estados de Burnout laboral no depende exclusivamente de qué tan intensamente nos exige el trabajo, sino que también depende de cuán protegido estoy por los recursos durante estas situaciones de alta exigencia, que nos ayuden a enfrentar exitosamente una situación laboral muy desafiante.

Por ejemplo, puedo estar viviendo muy alta presión y sobrecarga a nivel mental, pero en la medida que el trabajo me entrega autonomía suficiente para resolver de forma ágil, o supervisión cercana para guiarme, recibir retroalimentación y ayuda en momentos complejos, el efecto de esa exigencia laboral será menor y el nivel de agotamiento acumulado también será menor.

Durante los últimos años, se incluyeron muchos nuevos descubrimientos, como los mecanismos que explicaban la forma en que reaccionamos proactivamente a nuestras experiencias de trabajo, afectando como resultado el ambiente laboral. Un ejemplo de esto es Job Crafting, que se refiere a las iniciativas que las personas toman de manera proactiva para influir en su trabajo y hacerlo más alineado con lo que les gusta o lo que hacen bien. Por ejemplo, si me gusta recibir comentarios, le pediré comentarios a mi jefe con más frecuencia, o si soy muy sociable y trabajo la mayor parte del tiempo solo, me ofreceré como voluntario para participar en proyectos que me permitan trabajar con otros.

Según los hallazgos del estudio de Circular HR, se ha observado una estabilización en el agotamiento laboral. ¿Cuáles son los principales factores que cree que han contribuido a esta estabilización en el contexto post-pandemia?

-Las personas se sienten agotadas cuando se enfrentan a exigencias constantes en su trabajo, que requieren un esfuerzo sostenido y que implican gastos de energía para las personas. Los datos muestran un quiebre en la tendencia observada en años anteriores, donde los niveles de agotamiento reportados crecían de manera sostenida año tras año.
Durante 2023, el grado de agotamiento reportado vuelve a niveles registrados previos a la pandemia, lo que es una buena noticia. Este hallazgo sugiere que podríamos estar experimentando un momento en el que todos los cambios, adaptaciones y transformaciones radicales que experimentamos durante la pandemia, y sus años posteriores, finalmente se estén volviendo más estables. Al menos por un tiempo, porque sabemos que el mundo del trabajo está cambiando rápidamente.

Pero también podría ser razonable pensar que Chile tuvo una experiencia muy específica durante los últimos años, con muchos eventos políticos relevantes, tensiones sociales, muchas elecciones diferentes y discusiones constitucionales. Este contexto extremadamente inestable, inmediatamente después del inicio de la pandemia, también podría haber incluido cierto grado de tensión, mucha incertidumbre y estrés. Si este contexto se vuelve ahora más claro o más estable, las cosas pueden regresar nuevamente a un entorno más predecibles a nivel país y también en los lugares de trabajo, lo que también podría ser una razón que contribuya a este hallazgo.

En el contexto de las transformaciones tecnológicas y organizacionales mencionadas en el informe, ¿cuáles considera que son los mayores desafíos para mantener el engagement y el bienestar de los empleados?

– Cuando se trata de proteger el bienestar de los colaboradores y su desempeño, hay muchos desafíos ligados a las transformaciones de futuro. Desde cambios en la legislación laboral hasta las nuevas tendencias en torno a la Inteligencia Artificial, la Gig Economy (tendencia a emplearse de forma independiente, muchas veces con plataformas tecnológicas) y los equipos de trabajo remotos, existen muchos cambios en los lugares de trabajo que podrían afectar la forma en que interactuamos con otras personas en un entorno laboral.

Uno de los desafíos principales podría ser el crear condiciones de trabajo motivadoras en un formato remoto o híbrido. Después de la pandemia, el trabajo remoto e híbrido se ha vuelto más frecuente en los lugares de trabajo, pero presenta ciertas dificultades que pueden dañar las condiciones para mantener equipos de trabajo con un alto engagement (energía y entusiasmo por el trabajo).

Cuando trabajas en la oficina, algunos recursos están naturalmente más disponibles porque las personas trabajan juntas e interactúan constantemente debido a la proximidad. La retroalimentación ocurre todo el tiempo, de muchas maneras diferentes, las personas aprenden unas de otras, los líderes interactúan y entrenan a sus equipos, se pide u ofrece ayuda constantemente porque las personas pueden ver cuándo alguien necesita apoyo.

Cuando adoptas un formato remoto o híbrido, esas cosas dejan de suceder automáticamente y deben ser intencionadas. Esto exige crear deliberadamente un sistema o adoptar prácticas de trabajo que reemplacen esa proximidad física y las interacciones aleatorias cotidianas que se generan. El mayor riesgo es que muchos directivos no se dan cuenta de esto y esperan que siga ocurriendo automáticamente, tal como sucedía antes en la oficina.

Los resultados del estudio de Circular HR muestran diferencias significativas en los niveles de agotamiento entre hombres y mujeres. ¿Qué medidas recomienda para abordar y reducir estas diferencias dentro de las organizaciones?

-La forma de abordar este hallazgo es explorando la evidencia. Las organizaciones deberían analizar esta diferencia entre géneros e identificar en qué grupos ocurre más intensamente. Luego, en esos grupos específicos de mujeres, prestar atención al equilibrio entre sus recursos y demandas. Sabemos que cuando este equilibrio se ve afectado, aparecen estas diferencias. Por eso los datos pueden mostrar dónde está el problema: falta de recursos o exigencias excesivas. Finalmente, a partir de esos análisis iniciales, las empresas pueden empezar a tener conversaciones con ellas para explorar su experiencia y conocer otros factores relevantes que pueden estar influyendo en este problema.
Además, hay otro factor que hay que abordar y es algo que no sólo involucra a las organizaciones sino a la sociedad como un todo. Todavía tenemos mucho que mejorar en términos de distribución de las responsabilidades domésticas entre hombres y mujeres. Esto es algo que requerirá más educación y cambio cultural, lo que no sucederá de la noche a la mañana, pero que puede acelerarse si hacemos visibles experiencias exitosas que puedan modelar el camino para otros.

El estudio sugiere que las nuevas generaciones, como la Generación Z, presentan un menor engagement y mayor agotamiento. ¿Qué estrategias pueden implementar las organizaciones para alinear mejor sus expectativas con las características del trabajo actual?

-Las nuevas generaciones en el trabajo siempre son vistas como muy distintas por las generaciones anteriores, pero en realidad estas diferencias generacionales son un fenómeno que se repite a lo largo de los años, aunque cada generación tiene características específicas que es necesario comprender antes de tomar medidas e intentar resolverlo.

Por eso, es importante comprender esas necesidades propias de este segmento, para que las organizaciones puedan comenzar a diseñar soluciones que ayuden a que la experiencia de los colaboradores se acerque a las expectativas de las nuevas generaciones (aprendizaje, retroalimentación, autonomía, etc.). Esto significa que utilizar una comprensión general de lo que caracteriza a una generación no será suficiente. Las organizaciones necesitan dividir a los trabajadores jóvenes según sus diferencias, para comprender los diferentes tipos de trabajadores jóvenes que existen. Porque las necesidades de los operadores jóvenes de primera línea pueden ser muy diferentes a las necesidades de los profesionales jóvenes. Habrá algunas coincidencias, pero también harán expectativas y necesidades muy específicas en cada grupo. Algo muy relevante es que los altos ejecutivos entiendan que no hay una generación determinada de jóvenes, sino muchos grupos diferentes dentro de esa generación, con necesidades específicas.

Una vez que descubras los diferentes tipos de trabajadores jóvenes que existen dentro de la organización, podrás empezar a comprender las realidades y las necesidades específicas que viven.

En base a su experiencia y al estudio de Circular HR, ¿cuáles son los factores protectores más efectivos para mantener el engagement laboral en entornos de alta presión y estrés emocional?

-A veces, tendemos a pensar que los trabajos que tienen una presión laboral o estrés emocional muy altos hacen imposible que las personas se sientan motivadas y con alto engagement en su trabajo. Esto no es cierto. Una de las proposiciones de la teoría de las demandas y recursos laborales es que la disponibilidad de recursos reduce el impacto de las demandas laborales sobre las personas y su nivel de desgaste en el trabajo. Por lo tanto, incluso en entornos laborales muy exigentes, las personas pueden sentirse motivadas, entusiastas y enérgicas cuando también están presentes algunos aspectos positivos específicos del trabajo.

Específicamente, para proteger el engagement laboral en estos cargos de alta exigencia, es particularmente útil cuando las personas sienten optimismo sobre el futuro y perciben que las cosas saldrán bien. Cuando esta mirada optimista existe en los equipos, las personas serán capaces de soportar tiempos difíciles gracias a la esperanza de un futuro positivo por delante. Al contrario, cuando las personas pierden el optimismo, dejan de intentarlo porque sienten que ya no vale la pena.

Otro factor protector muy relevante es la retroalimentación que reciben las personas, en términos de que se les comunique claramente los objetivos que deben cumplir, pero también recibir información de su desempeño, para que así puedan entender qué tan bien lo están haciendo y tomar acciones para corregir las cosas si es necesario.

¿Qué papel juegan los líderes en el proceso de job crafting y cómo pueden influir positivamente en la creación de un entorno laboral lúdico y motivador?

-El Job Crafting ocurre cuando las personas naturalmente hacen cambios en su trabajo para alinearlo mejor con sus habilidades e intereses, dándole una forma en que sea más interesante y satisfactorio.

Cuando un supervisor o jefe no tiene interés en que las personas aporten proactivamente o exploren formas en que pueden adaptar su trabajo, esto inhibirá en gran medida los procesos de Job Crafting. Si bien estos procesos de ajustes proactivos son algo que sucede de manera muy natural en todo tipo de puestos de trabajo y no depende del rol de los líderes, cuando un supervisor es capaz de ayudarte a identificar qué cosas en el trabajo pueden ayudarte a sentirte más satisfecho o motivado y explorar formas en que se pueden hacer esos ajustes.

Los líderes pueden influir en los comportamientos de Job Crafting en los equipos cuando incentivan a las personas a tomar medidas, adaptar la forma en que trabajan, probar cosas nuevas y, sobre todo, cuando brindan autonomía a las personas para que se sientan cómodas al probar cosas nuevas.

Dada la permanencia del trabajo híbrido como una tendencia clave, ¿qué recomendaciones tiene para las organizaciones que buscan optimizar esta modalidad para maximizar el bienestar y la productividad de sus empleados?

-En un entorno de trabajo híbrido dos cosas van a ser más complejas. Una de ellas es la capacidad para proporcionar recursos aun cuando las personas están físicamente separadas. Esto implica crear sistemas o prácticas de trabajo al interior de los equipos que les ayuden a mantener la cercanía que normalmente se crea cuando trabajan juntos, en el mismo espacio físico. Esto significa diseñar espacios para tener conversaciones 1 a 1 entre líderes y miembros del equipo, reuniones frecuentes del equipo para coordinar y comunicar información relevante, pero también buscar formas de hacer visible el progreso de los equipos para que las personas puedan mantener el optimismo. Por ejemplo, sesiones retrospectivas después de un trimestre o un semestre para analizar el panorama general del trabajo, las metas y los avances logrados durante este período. También puede ser útil adoptar el hábito de celebrar a otros públicamente cuando hayan noticias positivas o logren resultados que sean relevantes para el equipo. Lo peor que puede pasar en un formato de trabajo híbrido es que la gente se desconecte del grupo y pierda la energía que surge de esa interacción social.

Lo segundo es aprovechar al máximo el tiempo que están en la oficina. Si las personas hacen exactamente lo mismo los días que trabajan desde su casa y los días que están en la oficina, entonces tendrán la desventaja del trabajo remoto pero sin los beneficios de las interacciones cara a cara en el trabajo. Por lo tanto, todo trabajo que requiera coordinación, trabajo colaborativo, lluvia de ideas profunda, comunicación ágil, debe programarse y priorizarse para esos días que la gente está en la oficina. Y todo el trabajo más individual y de concentración se puede programar para los otros días. Por eso, un aspecto importante cuando las personas tienen libertad para elegir qué días de la semana vendrán a la oficina, es generar acuerdos comunes sobre qué días estarán todos en la oficina como equipo (dentro de lo posible). Así se evita que los equipos de trabajo vengan a la oficina en días diferentes y no cuenten con un espacio real para tener trabajo común con todos quienes están presenciales y terminan haciendo el mismo tipo de trabajo remoto que harían en su casa, desde la oficina.

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