Medir para cambiar

El siguiente análisis se realizó como parte de la investigación periodística hecha por RH Management. Modelamos escenarios de investigación RH y propusimos salidas. Agradecemos asesoría de académico Eduardo Abarzúa. PUBLICADO EN RHM 66, ABRIL 2013.

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Al revisar el rol y representación que ocupa la investigación aplicada en materia de gestión de personas en las empresas nos encontramos con profusión de estudios. Nuestro desafío es poder dar sentido y comprender el espacio que ocupan en la gestión dichas prácticas de medición. Para este propósito, ocuparemos dos ejes que permiten describir las representaciones de la medición en las organizaciones y así clasificar las prácticas. En el eje vertical se representa el paradigma dominante respecto a la empresa y su funcionamiento. Este eje tendría en su extremo superior la representación de la empresa como un espacio complejo y sistémico, por lo mismo, las variables que se analizan son cuantitativas y cualitativas, siendo los estudios y sus conclusiones de orden multivariado y multinivel de análisis. En el otro polo, un paradigma dominante que visualiza la organización como un espacio simple y unidimesional. Por lo mismo, los estudios establecen dispositivos simples de una o dos variables que explican un resultado en una lógica causal.

En el eje horizontal representaremos la finalidad o utilidad que tienen las prácticas de medición. En el extremo derecho de este eje están aquellas mediciones inspiradas en una necesidad de comprensión y/o evaluación de determinados impactos o acciones que se emprenden o que buscan orientar decisiones futuras frentes a escenarios alternativos. En el otro extremo de este eje, están aquellas mediciones que se realizan para confirmar una decisión ya tomada o con una lógica de marketing interno o externo.

De esta manera, se configuran cuatro cuadrantes. En aquellos cuadrantes de la derecha, el I y IV, es posible hablar propiamente de investigación, en el sentido de una auténtica problematización y construcción de una pregunta, cuya respuesta busca orientar la toma de decisiones. La diferencia se establece en la calidad y complejidad de las variables y dispositivos de investigación. En el cuadrante I, se despliega un proceso de investigación más amplio, propio de centros académicos y áreas de investigación y desarrollo de grandes empresas. En el cuadrante IV, la debilidad se asocia a la sobresimplificación de la variables que corre el riesgo de establecer correlaciones causales entre variables que no son significativas. Normalmente ocurre por la presión de resultados simples y comprensibles.

En los cuadrantes de la izquierda, el II y III, no parece posible hablar de investigación, puesto que estando sesgada o contaminado el proceso con una lógica instrumental, no existe una auténtica neutralidad respecto al resultado; es más, éste aparece condicionado por algún interés que lo valida o descalifica, incluso de forma previa al proceso de construcción de una pregunta o problemática de estudio. Estos dos cuadrantes son, demasiadas veces, el contexto de los estudios que se realizan en la mayoría de las empresas.

Como parte de esta investigación, expondremos los testimonios de diferentes fuentes entrevistadas, tanto de dentro como fuera de la empresa. Asimismo, encontrarán opiniones expertas que obligan a reflexionar sobre la eficiencia y pertinencia de las investigaciones aplicadas y los supuestos construidos desde las mismas compañías.

Una conclusión que podemos adelantar, es que las empresas deberían pasar desde los cuadrantes II y III, a los cuadrantes I y IV. Esto implica avanzar en criterios de complejidad (incorporar la subjetividad a los estudios) y quizá mantener criterios de rentabilidad (investigación aplicada); o incorporar contextos de mediano y largo plazo a los análisis y mantener lógicas de cuantificación. En el fondo, esto determina la forma de comprender el fenómeno de las personas y los colectivos dentro de las organizaciones. Es una voluntad de asimilar con más profundidad lo que pasa y aceptar que la gestión se limita con la simplificación o los sesgos, que se dejan fuera aspectos de la realidad (de las personas, de contextos sociales y culturales, de la historia) que tarde o temprano terminan afectando los objetivos de la empresa. Hay que avanzar en una integración más armónica entre lo cuantitativo y lo cualitativo, sin subordinación de uno sobre otro, sino de integración más estratégica. Pero sobre todo, hay que renunciar a la voluntad de supeditar todo lo que ocurre dentro de la empresa a una racionalidad utilitarista y pragmática que no ve más allá de números que existen en una línea ascendente que define una progresión en las utilidades.

Quizá lo que planteamos es más de fondo que sólo cambiar la mirada sobre lo que se investiga o quiere medir; quizá sea también comprender de otra forma el negocio y sobre todo, el rol de la empresa dentro de la sociedad y para sus trabajadores. Parece que la invitación es medir para cambiar.


PUBLICADO EN RHM 66, ABRIL 2013.

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