Hace pocos días revisamos la información que diferentes fuentes nos entregaban respecto a si el trabajo híbrido mejora o no la productividad de las personas y, por ende, de las empresas. Me parece que aún nos vemos anclados a nuestros antiguos paradigmas respecto a las ventajas de la presencialidad como clave para “controlar” el desempeño de los trabajadores.
Los fundamentos son diversos; los que afirman que la flexibilidad laboral es positiva porque los tiempos que “perdemos” en los trayectos desde y hacia la casa, los horarios de alimentación y los naturales distractores que todos tenemos cuando estamos en la oficina, serán tiempos dedicados a trabajar y producir. Otros creen que la presencialidad es necesaria para como dice el dicho: “donde mis ojos te vean” la que permitirá que los jefes estén atentos al trabajo de los equipos. Se supone que, estando en la oficina, somos más productivos. Un paradigma antiguo pero que si sigue vigente.
Sabemos casos relevantes de empresas que en estados Unidos hace ya algún tiempo, pidieron -y en forma ruda- regresar al 100% de presencialidad a su gente porque se sabía que un porcentaje de sus trabajadores usaban parte del tiempo -de la empresa- en sus propios emprendimientos (los que naturalmente no estaban en sintonía con la empresa en la que trabajaban). Desde una mirada más focalizada en la estrategia de cómo esas empresas comprometían a sus trabajadores, lo más probable que no sea una planificada y comunicada desde ese sentido. Lo cierto es que las personas estando o no en la oficina podemos ser igualmente (poco) productivos. De esto hablaremos en otra ocasión.
Siguen estando presentes los fantasmas del pasado que nos dicen que las personas en modalidad teletrabajo y/o híbrida no se comprometen con el empleador y por eso “debemos tenerlos a la vista”. Control, control y control. Y otros nos señalan que, si no estamos todos presenciales, la cultura que se sostienen en las relaciones -que nos fortalecen como empresa-sufrirá una herida profunda.
Hoy podemos empezar a conocer más estudios y encuestas que nos señalan que la flexibilidad laboral, por ejemplo, es positiva para todos: trabajadores, empleadores y claro, los clientes.
Los estudios al respecto señalan que la que la calidad de vida mejorará para todos quienes accedemos a modalidades híbridas de trabajo. Un ejemplo diferente es el trabajo en planta libre. La investigación en esta materia demuestra que las horas de más conversaciones en la oficina son entre las 14.30 y 16.30 horas razón por la cual expertos señalan que, en este rango horario, las personas que deseen trabajar -si trabajan en planta libre, por ejemplo, podrían usar audífonos para “cuidar su concentración”. En algunas empresas no es bien visto que las personas trabajen de esta forma (“es antisocial”, “no le interesa el equipo”, en fin).
Entonces ¿qué es lo correcto, ir a la oficina, ir de vez en cuando, no ir? Este es solo un ejemplo de los análisis que ya se están haciendo respecto a la modalidad de trabajo, a las plantas libres y a todo lo que impacte en la productividad de las personas. Otros estudios señalan que solo el 17% de los millenials están conformes y comprometidos con empresas que disponen de actividades “extras” en el trabajo, cafeterías, salones de juegos, de descanso, etc. Lo que les interesa es aprender y desarrollarse y por supuesto tener lideres que ejerzan el rol de mentor que les facilite su desarrollo y aporte al empleador.
Entonces, ¿es la modalidad de trabajo, llámese flexibilidad laboral, teletrabajo, trabajo en planta libre, solo por poner algunos ejemplos, la que impacta en los resultados?
Las investigaciones de Gallup nos señalan que las personas queremos mejores condiciones de trabajo; esto es, mejores beneficios o prestaciones que mejoren su bienestar y les ofrezcan una mayor flexibilidad y autonomía. Queremos tener una mejor calidad de vida. También nos señala que el beneficio (o estrategia de gestión de personas) más valorado por las personas es la oferta de flexibilidad horaria. En este estudio, el 44% de personas entrevistadas -en USA- menciona que sus empresas se los ofrecen. El 53% de los encuestados señala que un mayor grado de conciliación vida laboral y personal, son factores relevantes a la hora de aceptar alguna oferta de trabajo y, lo que es clave, cuando no estamos comprometidos y vinculados con la marca empleadora, estos factores son decisivos para cambiarnos de trabajo (o buscar activamente el cambio). Por su parte, el 63% de los millenials nos señalan que se cambiarían de trabajo para disfrutar más del horario flexible.
Hoy tenemos evidencia que las personas quieren vivir mejor su vida (decimos que este es uno de los principales aprendizajes de la pandemia) y por ello, que las personas quieren disfrutan y sentirse valorados en sus lugares de trabajo. disfrutar no es reírse y perder el foco del rol que tenemos, claro está.
Un estudio de la plataforma The Happiness Index® que mide engagement y felicidad en el trabajo, si como lo lee, que mide cuán felices están las personas en su trabajo basados en la neurociencia (y de la que beside® es partner para LATAM), señala que las personas quieren disfrutar y sentirse valoradas en el trabajo. Estas están en las 2 primeras prioridades de todos los encuestados y están dentro también de las prioridades que las empresas quieren potenciar en sus equipos[1] Y Otro reciente estudio -local- que realizaron la OTIC SOFOFA Capital Humano junto al Centro de Ingeniería Organizacional de la Universidad de Chile y su Fundación para la Transferencia Tecnológica, sugiere en un 83% de los encuestados que el trabajo híbrido mejoró la productividad de sus empresas.
¿Cómo entonces tenemos que abordar este tema? ¿Si las personas producen más entonces tengamos modalidad híbrida?, ¿o si la cultura se deteriora, mantengamos la presencialidad a toda costa? Los extremos no son buenos.
Parece que las respuestas las tienen las propias personas y su empresa. Todas las organizaciones son diferentes. Ahora bien, si tienen patrones similares. Una estructura, identidad, marca, reputación, sus procesos, la gestión, la estrategia, canales, etc. Lo cierto es que las personas queremos sentirnos valoradas y disfrutar el trabajo. Queremos y esperamos un trato justo (lo que incluye rentas en tramos similares a similares desempeños y aporte al negocio que entregamos) y queremos ser -más que nunca, escuchados: queremos que nuestra voz se considere sobre todo cuando lo que proponemos impacta nuestro propio trabajo. Nos interesa que la empresa nos conozca y sepa lo que esperamos y queremos y, por supuesto, nos cumpla la oferta de valor que nos han hecho (si es que nos la han declarado).
Algunas empresas ya han comprendido que cuando les entregan el control de su jornada a las personas, logran aumentar el compromiso y la vinculación con la marca empleadora. Y si bien sabemos también que no todos los cargos pueden tener una flexibilidad horaria -y menos teletrabajo- (como los de servicio al cliente, y en áreas productivas, entre otras) si podemos gestionar con creatividad opciones que sean percibida por los trabajadores como genuinas, sinceras y “de verdad”. Una de estas opciones -por ejemplo- es darles la facultad a los equipos de trabajo, a cada trabajador, para que pueda intercambiar su turno con sus compañeros. Obviamente dentro de un contexto y rayado de cancha que no impacte en la salud de los trabajadores y el servicio comprometido.
Esta es una práctica que algunas empresas ya están gestionando (y son los propios trabajadores los que las están coordinando e informando a las jefaturas con la debida anticipación). Hace meses atrás en una de mis clases de postgrado uno de mis estudiantes comentaba que su empresa y el área que él dirigía tenía esa posibilidad. Solo velaban por asegurar que el turno estuviera cubierto y las personas no hicieran sobre turnos o excesos de horas de trabajo más allá de lo que exige la actual ley. Lo que buscaban era finalmente dotar a las personas de autonomía entregándoles la responsabilidad de hacerse cargo de sus decisiones y con esto, generar la suficiente motivación y compromiso con la empresa que conocía sus necesidades y les entregaba las posibilidades para que ellos/as adecuaran su agenda de acuerdo con sus intereses personales.
Volviendo a la flexibilidad laboral, parece que es una de las llaves claves para motivar y comprometer. Y en esto ¿las empresas están preparando a sus líderes para gestionar de forma distinta a los equipos? parece que aún nos falta camino por recorrer. El paradigma antiguo sigue operando. Las creencias nos impiden avanzar en la necesidad que el negocio lo requiere.
Y esto es lo que se espera de las empresas. La capacidad de poner al centro de la estrategia de negocios a las personas. Conocerlas y comprender que las reglas hasta ahora que han funcionado si pueden cambiar y modificarse en la medida que ayuden a mejorar la calidad de vida de los trabajadores y esto no impacte negativamente en el estándar de servicio que se ha definido para con los clientes.
Cuando las empresas ponen al centro a sus trabajadores y toman medidas así, se transforman en marcas empleadoras sobresalientes. Sentimos -con acciones concretas más que palabras- que el empleador me entiende y que podemos conversar y llegar a buenos acuerdos que nos beneficien a todos. La responsabilidad no se cede, se cede o modifica quién hace la tarea. Yo como trabajador tengo metas y objetivos que cumplir y lo sé. Se me trata como adulto y se espera que responda por mis actos. Es aquí donde “el hacerse cargo” toma sentido y es real.
Y en este rol vemos que una vez más el liderazgo es clave. El líder tiene que conocer bien a las personas de sus equipos: sus fortalezas y sus debilidades, así como en la etapa de vida en la que cada uno/a de ellos está. Y también -y esto es lo que muchas veces no se entiende cuando hablamos de flexibilidad laboral- que las personas tienen que rendir cuentas de su accionar, de sus resultados que son su responsabilidad. De sus logros personales y de su colaboración con el equipo de trabajo del que forma parte. En definitiva, de su impacto y el valor que le genera a la empresa (y al cliente final).
Cuando las empresas y sus trabajadores conversan y logran llegan a acuerdos relevantes respecto a qué se espera de ellos/as en el trabajo (su rol y objetivo en la empresa) y también a lo que la empresa les entregará o les facilitará para hacerlo, estamos generando conversaciones maduras y de valor. Las personas se sienten consideradas y respetadas. Y cuando una empresa respeta a sus trabajadores logra lo mejor que cualquier empresa podría tener: el respeto de su equipo, el cariño y la confianza de sus trabajadores.
Cuando esto ocurre, en realidad si la modalidad presencial o parcial o flexible, pasan a ser accesorios, importantes sí, pero no lo esencial en la gestión de personas.
