domingo, noviembre 29, 2020

Adiós a la gestión por competencias

Hace 13 años pusimos sobre la mesa mirar y tensionar los paradigmas que gobiernan RH. Hoy la las crisis multivariables que atravesamos cuestionan muchas verdades que en el pasado se daban por absolutas. ¿Es la gestión por competencias una de ellas? (Publicado en RHM 8, marzo del 2007).

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Durante muchos años, se ha pregonado que las competencias son el eslabón perdido que conecta a las conductas individuales con la creación de valor (Boyatzis, 1982; McClelland, 1975; Spencer & Spencer, 1993; Ulrico, 1997) pero muchas organizaciones han tomado la ruta de las competencias sin mucho éxito. 

Cuando se les pregunta por qué, tanto gerentes como empleados por igual, señalan el hecho de que muchos de los modelos de competencias manejan un lenguaje psicológico o de RH, y no un lenguaje de negocios. 

Por ejemplo, mientras que los consultores y profesionales de RH entienden la importancia de la “sensibilidad interpersonal” o “inteligencia emocional” en el trabajo (Goleman, 2000), es muchas veces difícil armar un caso claro para un gerente de línea del porqué estas competencias son tan críticas para la manera en que él enfoca su trabajo. Algunos modelos de competencias definidos son aún difíciles de entender, susceptibles de múltiples interpretaciones y difíciles (o a veces imposibles) de cuantificar. 

Tomando en consideración estos aspectos Watson Wyatt ha desarrollado un marco de trabajo que pretende ser una nueva guía para los gerentes y consultores de RH denominada “Modelo de Direccionadores de Valor” (Value Drivers). 

Al momento de elaborar el estudio la consultora global se preguntó: ¿Cómo dirigir a los empleados hacia el éxito organizacional?, que a su vez conduce al valor del accionista. Luego de revisar numerosos modelos de competencias llegaron a la conclusión que los modelos más aceptados cumplen con tres criterios: 

• Están vinculados a aspectos financieros claves del negocio (por Ej., crecimiento de los ingresos y gerenciamiento de costos). 

• Brindan temas y lenguajes comunes que alinean a todos los empleados a través de la organización, en lugar de presentar competencias específicas de puestos que generan una casi imposibilidad de derivar en definiciones comunes de éxito del desempeño transversales a la organización.

• El lenguaje es muy sucinto, coloquial y conductista, permitiendo a los gerentes y empleados integrarlos al trabajo diario. 

Identificando estos tres criterios Watson Wyatt planteó cuatro categorías de comportamiento que denominaron direccionadores de valor, por describir la manera en que los empleados contribuyen al éxito organizacional y eventualmente al valor del accionista con el fin de ser aplicables, tanto a los distintos niveles industriales, como organizacionales. Estos direccionadores de valor son: 

• Establecer el rumbo: desarrollar y ejecutar iniciativas estratégicas. 

• Movilizar talentos: movilizar a las personas a través de objetivos claves de negocio. 

• Generar ingresos: materializar el crecimiento de ingresos. 

• Operar el negocio: incrementar la rentabilidad y las ganancias de los accionistas 

Según el estudio, para hacer el perfil de un puesto, una muestra pequeña de empleados (aquellos de alto desempeño, expertos) se debe identificar los 20 comportamientos más importantes para ese puesto particular. Cada uno de estos 20 comportamientos sobresalientes es luego “mapeado” sobre el “conductor de valor” apropiado para así producir un patrón del desempeño ideal o “perfil de direccionadores de valor”. 

Ahorre tiempo y esfuerzo 

Rafael Míes, ingeniero comercial de la UAI, Ph.D. Universidad de Navarra y profesor de recursos humanos y comportamiento organizacional del ESE, (Escuela de Negocios de la Universidad de Los Andes) señala que: “el modelo puede parecer atractivo para muchas organizaciones y empresas consultoras debido a que, en esencia, el enfoque de “direccionadores de valor” parece recoger intuiciones muy acertadas no solo del modelo de gestión por competencias, al poner en el centro de la discusión las conductas observables y medibles de las personas que trabajan en una organización, sino además, del Balanced Scorecard y del EVA, al reafirmar la necesidad de foco en la estrategia del negocio y la importancia de medir la capacidad de crear valor por parte de los distintos recursos”. Por su parte, Sergio Landaeta, psicólogo UC, master en RH del Centro de Estudios de Postgrado de Administración de Empresas, Universidad Politécnica de Madrid y profesor master UDD, Facultad de Psicología, opina que “los planteamientos del enfoque “direccionadores de valor” sin lugar a dudas aporta elementos unificadores a través de utilizar un lenguaje adecuado, el establecimiento de metodologías apropiadas y fundamentalmente en la generación de indicadores de gestión, medibles, cuantificables que permiten el desarrollo de una gestión integrada de RH y organizacionales”. 

Para José Antonio Tanhuz, director de RH de Unilever Chile, “el modelo direccionadores de valor pretende ser una nueva manera, más simple y alineada a los objetivos estratégicos, de entender cuáles son los comportamientos que agregan valor al negocio. Esto es justamente lo que hacemos en Unilever a través de la definición de un modelo de comportamientos esperados, que están relacionados directamente con la estrategia del negocio”. 

Asimismo, Carlos Yáñez, subgerente de RH de Maco, plantea que el modelo “podría ayudar a ahorrar tiempo y esfuerzos en el área de RH”. Supuestamente este nuevo enfoque planteado vendría a reemplazar el conocido modelo de gestión por competencias, frente a esto el ejecutivo de Maco piensa que producto de los continuos cambios en las organizaciones hacen muy dificultoso mantener sistemas como el de competencias pues requiere de un esfuerzo enorme de mantención. Agrega, “guiar y compenetrar a las personas en modelos difíciles de explicar y que en ocasiones sólo entienden quienes lo generan, más que ayudar generan conflictos y errores de interpretación, sobre todo en organizaciones en donde los niveles educacionales no son homogéneos. En este sentido, los cuatro direccionadores de valor concentran sus esfuerzos en elementos claves que en general son conocidos y aceptados por la empresa en su contexto global”. 

A pesar de las fuertes evidencias que confirman que el capital humano tiene un efecto significativo en el retorno a los accionistas, muchas organizaciones no maximizan las contribuciones de los empleados hacia los resultados. Frente a esta realidad una posible solución es utilizar el modelo de direccionadores de valor. 

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