Por RH Management
¿Qué puede aprender sobre responsabilidad un empresario condenado que vuelve a una sala de clases? ¿Cómo se reconoce ese aprendizaje en sus decisiones posteriores? En julio de 2018, la justicia condenó por delitos tributarios a los controladores de Penta, Carlos Alberto Délano y Carlos Eugenio Lavín. La resolución incluyó libertad vigilada intensiva, multas y un programa de ética en dirección de empresas. La escena concentró la controversia: personas acostumbradas a decidir sobre recursos y organizaciones debían recibir formación sobre las obligaciones de esa posición.
La discusión excedió el aula. El Consejo de Defensa del Estado cuestionó que el procedimiento quedara circunscrito a delitos tributarios y reclamó sostener acusaciones por soborno y cohecho respecto de los correspondientes imputados. Había una controversia concreta sobre el alcance de la responsabilidad penal. Desde el trabajo surge otra pregunta: ¿qué condiciones permiten que las obligaciones de quienes dirigen tengan consecuencias antes de que intervenga un tribunal?
La formación ética puede afinar el juicio de quien dirige. Un sistema de responsabilidad debe permitir que la organización actúe incluso cuando ese juicio falle. Para eso necesita controles e información contrastable. La trazabilidad permite reconstruir quién decidió, con qué antecedentes y bajo qué atribuciones. Una advertencia debe poder llegar a una instancia superior si la jefatura la desestima. Ese recorrido requiere protección y consecuencias ante un incumplimiento. La virtud personal importa, pero la organización no puede depender solo de ella para exigir cuentas.
El reportaje de RHM sobre China abre una perspectiva para examinar esa pregunta. La condena al fundador de Evergrande dio paso a una discusión histórica sobre los deberes del gobernante y, después, al examen de los incentivos y controles de la administración contemporánea. Ese recorrido no ofrece una receta trasladable a Chile; permite preguntar cómo se relacionan la autoridad, la conducta y la posibilidad de exigir cuentas a quienes ocupan la cúspide.
El cargo obliga
En “China”, Jesús Mosterín explica la exigencia confuciana de que los nombres correspondan a la conducta. Confucio, nacido en 551 antes de la era común (a. e. c.), vinculaba el lugar ocupado con los deberes que lo definían. Ser soberano implicaba actuar como tal. Ese planteamiento permite formular una pregunta cotidiana para las organizaciones: ¿qué obligación concreta asume quien ocupa una gerencia, una jefatura o un directorio? El nombramiento entrega atribuciones; también debería hacer reconocibles las responsabilidades.
Mencio, pensador de los siglos IV y III a. e. c., llevó la exigencia hasta la legitimidad del soberano. Anne Cheng, en “Historia del pensamiento chino”, reconstruye su argumento: quien dejaba de ser digno del mandato del Cielo podía ser derrocado. La tiranía comprometía la condición moral que justificaba la obediencia. Sería anacrónico convertirlo en defensor de una democracia moderna. Sin embargo, su planteamiento impide reducir aquella tradición a una simple exigencia de sumisión de los gobernados.
La responsabilidad adoptó otras formas durante la dinastía Han. Cheng explica que Dong Zhongshu, pensador del siglo II a. e. c., situó al emperador ante una autoridad celeste cuyo orden debía respetar. Los letrados podían interpretar calamidades como advertencias y reclamar correcciones. Esa interpretación no demuestra que los desastres tuvieran causas morales. Muestra un mecanismo para señalar faltas al superior dentro de una jerarquía que también encontraba allí su justificación.
La diferencia importa para leer ambos planteamientos. Mencio discute qué hace legítimo el mando y cuándo pierde su fundamento. Dong Zhongshu permite examinar cómo una advertencia puede alcanzar al soberano sin abandonar el lenguaje que sostiene su autoridad. Reconocer una obligación no asegura que exista capacidad para exigir su cumplimiento. En una organización, esa distancia obliga a mirar quién puede señalar un error y qué margen tiene para impulsar su corrección.
Entre deponer al tirano y amonestar al emperador existen diferencias sustantivas. Ambas formulaciones muestran, sin embargo, que el pensamiento chino discutió las obligaciones y los límites de quien manda. Para el management interesa esa tensión: una organización necesita autoridad, pero también mecanismos para corregir a quien la ejerce. La obediencia, por sí sola, no resuelve ese problema.
La República Popular, proclamada por Mao Zedong en 1949, estableció otro marco político. No corresponde explicar sus instituciones como una prolongación intacta de aquellas doctrinas. En una intervención de 1982 recogida en “Reforma y apertura”, Deng Xiaoping advirtió sobre los delitos económicos de cuadros durante la apertura. Combatirlos era, en su planteamiento, una condición para sostener la modernización y la dirección del Partido Comunista.
La severidad del castigo tampoco agota el problema. Las condenas contemporáneas examinadas en el reportaje de RHM corresponden a delitos y procedimientos diferentes; algunas incluyen penas de muerte y otras su suspensión. Su dureza no permite concluir que una sociedad sea más ética ni que detecte mejor las irregularidades. Para comprender la gestión importa examinar qué información estuvo disponible, quién podía intervenir y qué condiciones favorecieron que el problema continuara.
Xiaohuan Lan aporta herramientas para hacerlo en “How China Works”. Distingue la autoridad formal del superior de la capacidad efectiva de quien conoce mejor una tarea. Quien toma la decisión final puede depender de informes elaborados por sus subordinados. Esa dependencia vuelve insuficiente la imagen de una organización asegurada porque existe alguien al mando. Dirigir exige relacionarse con conocimientos distribuidos entre distintas personas.
Los incentivos intervienen en esa relación. Lan describe cómo las metas económicas, los ascensos y los plazos de los cargos pueden orientar el comportamiento de los funcionarios. También muestra que un indicador observa solo una parte de la actividad y puede concentrar allí los esfuerzos. Para las empresas, la pregunta es reconocible: ¿qué queda fuera cuando una jefatura evalúa el trabajo mediante una cifra? ¿Qué costos se acumulan mientras el resultado visible satisface la meta?
Llevada al trabajo, esa lectura exige distinguir el cumplimiento de una meta del balance de sus efectos. Un indicador puede registrar una mejora en tiempos o costos y dejar fuera un deterioro de la calidad o una sobrecarga del equipo. Esa posibilidad no prueba que cada mejora esconda un daño. Obliga a revisar qué mide la cifra, qué excluye y quién puede advertir la diferencia. La jefatura necesita contrastar el resultado con información de quien ejecuta la tarea. Si la evaluación solo reconoce el avance medido, puede desalentar el registro de sus costos. La responsabilidad incluye examinar esas señales antes de premiar un resultado o extender una decisión.
La responsabilidad directiva incluye hacerse cargo de esas condiciones. Pedir integridad exige revisar qué conductas se premian, cómo se contrastan los informes y qué sucede cuando alguien comunica una dificultad. Si la información que contradice el resultado esperado pierde valor, quien dirige tendrá menos posibilidades de conocer lo que ocurre, aunque conserve todas sus atribuciones para decidir.
Escuchar compromete
Escuchar supone aceptar que una advertencia puede obligar a quien dirige a cambiar de decisión. En el trabajo, eso alcanza la distribución de recursos, los plazos y los criterios de evaluación. También exige distinguir entre una discrepancia fundada y una infracción. La posición en la jerarquía no debería resolver de antemano cuál de las dos corresponde al hecho. Esa distinción requiere examinar hechos y ofrecer razones.
Recibir una advertencia abre una obligación de respuesta. Quien dirige debe explicar si la evidencia exige reasignar recursos, ampliar un plazo, revisar un incentivo o modificar una decisión. Si decide mantener el rumbo, debe fundamentarlo y permitir revisar sus efectos. La escucha pierde alcance cuando la organización recibe información, pero deja intacta toda decisión que esa información podría poner en cuestión.
Lan recoge, además, una preocupación por funcionarios que evitan actuar por temor a equivocarse. Menciona orientaciones partidarias de 2018 destinadas a distinguir errores de experimentación de infracciones deliberadas para obtener beneficios privados, aunque deja pendiente comprobar su impacto. Para el management, la tensión es clara: sancionar el ocultamiento sin impedir que un error se reconozca a tiempo. Confundir ambas situaciones puede dificultar el aprendizaje.
Aquí adquiere sentido la posición editorial de RHM. La ética de quien dirige debe expresarse en procedimientos y decisiones que permitan exigirle responsabilidades. La formación puede ayudar a reconocer obligaciones, discutir dilemas y revisar convicciones, pero su alcance depende de las condiciones en que esas obligaciones deben cumplirse. Un código adquiere credibilidad cuando orienta decisiones que comprometen a quienes tienen mayor autoridad y cuando las personas pueden observar esa coherencia en su experiencia de trabajo.
En Chile, Modesto Gayo y María Luisa Méndez, en “La política de la élite”, permiten sumar otra dimensión: cuánto contribuyen las élites a conservar posiciones privilegiadas y a limitar su propia responsabilidad. Ese “peso de la noche” recuerda que las jerarquías pueden perpetuarse, aunque no constituyan un destino inevitable.
Las clases de ética del caso Penta quedan entonces como una escena abierta. Haber asistido permite acreditar una actividad; reconocer una transformación exige mirar el ejercicio posterior de la autoridad. Desde contextos distintos, Mencio y Dong Zhongshu devuelven dos preguntas: qué hace digno de su posición a quien gobierna y cómo se le pueden señalar sus faltas. Al llevarlas al trabajo, la mirada vuelve hacia quienes dirigen: ¿qué estarían dispuestos a corregir cuando cumplir sus obligaciones les exija renunciar a una ventaja? La siguiente pregunta es qué ocurre cuando esa capacidad de corregir se lleva al terreno de la producción: cuánto explican las formas de dirigir, los incentivos y la organización del trabajo en la competitividad china.
