Por Mauricio Rodríguez B. Director de Investigación y Desarrollo Innovum Fundación Chile. Publicado en RHM 90.
Ya han pasado 10 años de la publicación de uno de los artículos íconos en recursos humanos: “Por qué odiamos a recursos humanos” escrito por Keith Hammonds y aparecido en la revista Fast Company de Agosto 2005.
Entre las razones que entrega el autor para su odio señala: las bajas capacidades y conocimientos en negocios de los profesionales RH, el foco está puesto más en la eficiencia que en la agregación de valor; las actividades administrativas parecen no generar valor y que existe una diferencia de lenguaje con el resto de la organización.
Incluso más allá, la revista Harvard Business Review de Julio-Agosto de 2015 tiene en portada una sugerencia un poco más explosiva: “Es tiempo de explotar RH y construir algo nuevo. Aquí el cómo.”(“It is time to blow up HR and Build something new, Here´s how”). En ella el tema se aborda desde el punto de vista de repensar y reformular la gestión RH más que de explotar. Conceptos como repensar “mejores prácticas” de larga data, cambiar la forma como se abordan las problemáticas RH, pensando y abrazando más el problema que la solución y no encandilarse con soluciones derivadas por las tendencias y poner al gerente de RH como un actor clave en la relación con el gerente general y gerente de finanzas, formando una triada potente y beneficiosa, son algunos de los conceptos de la publicación.
Tanto Hammonds como los autores presentes en la HBR abordan temas similares, con un desfase de 10 años: alineamiento de negocios, eficiencia versus valor y prácticas desvinculadas con los objetivos de negocios. Hay aspectos por mejorar, pero definitivamente no es necesario explotar y volar por los aires a RH u odiarlo definitivamente. Uno de los aspectos de mejora, señalados en la HBR, que más llamó mi atención, hace referencia al uso de prácticas derivadas de la aparición de tendencias y modas RH. Por medio del análisis de prácticas innovadoras en la gestión de personas en una empresa tecnológica, los autores reconocen un aprendizaje en este proceso: “enamorarse del problema y no de la solución”. Esto permite no encandilarse con soluciones pre-hechas, sino que tomarlas como inspiración para el desarrollo e implementación de prácticas adaptadas a la organización y alineadas con la estrategia del negocio.
En mi experiencia con profesionales RH, esto se refleja en una pregunta recurrente: “¿Cómo lo hacen otros de mi industria?”, parece que el obtener esta respuesta permitiría validar lo que se está implementado u obtener mejores prácticas del sector. Los benchmarking dentro de la industria pueden servir como guía para buscar soluciones, así como los informes de tendencias o las investigaciones académicas y de las empresas consultoras. Sin embargo, el copiar a ojos cerrados las prácticas de los competidores, no necesariamente tendrán el mismo efecto, cada empresa es distinta y tiene estrategias de negocios diferentes, y más aún ¿qué ventaja competitiva en la gestión de personas y en el negocio se puede obtener de copiar a mi competidor?
En otro artículo del año 2003, Becker y Huselid, indican en relación a los indicadores de RH, que el benchmarking no es la respuesta. Los indicadores RH deben estar alineados a la estrategia, ya que al sólo compararse con la industria se focalizan en la eficiencia y no en la agregación de valor al negocio. El foco en la eficiencia reduce la visibilidad del aporte de recursos humanos en la organización, y consecuentemente pierde su valor en las discusiones presupuestarias, focalizándolas en la reducción de costos.
A modo de ejemplo, en un estudio de opinión referente a la gestión del talento en Chile realizado por la Sociedad Chilena de Gestión de Personas en 2014, el 96% de los encuestados señala que incorporaría un programa de gestión de talento en su organización si viera que la competencia lo realiza. Esto muestra la tendencia que han tenido las áreas RH a implementar iniciativas, sólo por el hecho que la competencia lo realiza.
La innovación en la gestión RH puede venir desde el benchmarking, pero no de aquel que toma por doctrina las tendencias de mercados o las mejores prácticas de la industria, sino también desde aquel que por medio de la observación de industrias diferentes, de disciplinas diferentes, que por medio de adaptación a la realidad de cada organización y a su estrategia, permitan generar una diferencia con la competencia y una ventaja competitiva. Para esto son recomendables los siguientes principios:
Revisar los indicadores de RH y evaluar cuan alineados están con la estrategia de negocios de la organización. Es importante que los indicadores midan principalmente el valor creado y no sólo la ejecución de actividades. La labor RH es permitir la ejecución de la estrategia, asegúrese que las iniciativas vayan en pos de generar una ventaja competitiva.
Tomar las tendencias RH como guía y buscar aquellas que pueden generar una diferencia, no ejecutarlas tal como la competencia, adaptarlas y ajustarlas a la estrategia de la propia organización. No todas las iniciativas deben venir desde arriba, escuchar a la línea, a quienes están frente al cliente y principalmente a los clientes de la organización, las necesidades y las oportunidades de mejora están ahí. Un déficit histórico RH, está en la desconexión con la operación y aún más, con lo que requiere el cliente.
Usar las posibilidades que da la tecnología para analizar los datos de la organización, buscar tendencias y así probar las hipótesis de las intervenciones. Cada organización es diferente y los datos permiten descubrir esas particularidades.
Probar las iniciativas en pequeño, crear prototipos de intervención y analizar los resultados, con esto se puede avanzar de manera más segura, guiado por la evidencia obtenida que permitirá demostrar el valor generado. Esto generará confianza en la organización y permitirá llevar un proceso de gestión del cambio de manera más sencilla, acercando RH al lenguaje y estrategia, favoreciendo su posición en la toma de decisiones del negocio.
En un reciente artículo publicado en el diario la tercera titulado “Cambiar los perfiles de los principales cargos ejecutivos”, señala que la tendencia en relación con los profesionales de recursos humanos es la búsqueda de personas con mayor conocimiento financiero, mayor visión estratégica de negocios y un perfil más proactivo: al menos en Chile habría una razón menos para que Hammonds odie recursos humanos.
