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3 claves de la gestión del cambio ágil

  • Por RH Management
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  • 11 de Julio de 2022
Por Jorge Ulsen, CEO de DeciDes, asesor, speaker y trainer internacional en transformación organizacional.  ¿Existe alguna diferencia entre la gestión del cambio (GDC) tradicional y ágil? ¿Requieren habilidades particulares estos equipos de GDC? ¿Cuáles son los principales desafíos que se deben gestionar?. Estas fueron las principales preguntas y temas abordados en la conferencia “Fundamentos de la gestión del cambio ágil”, que ofrecimos en el festival mundial The Agile20 Reflect. También se conversó respecto a otros aspectos, sin embargo, elegimos éstos ya que consideramos que son los 3 más claves -especialmente en organizaciones que están comenzando a incursionar con este enfoque- y dado que es parte de lo que enseñamos en nuestra certificación internacional en Lean Change Management. Entonces, vamos viendo… Diferencias entre la GDC tradicional y ágil Antes de entrar en lo que las distingue es fundamental entender que ambas tienen el mismo objetivo: apoyar, asesorar y fortalecer la instalación de las nuevas dinámicas y formas de trabajar que se derivan de la transformación en la cual se participa -desde la perspectiva de las personas involucradas- de una forma coherente, manteniendo lo mejor posible la productividad y continuidad operacional. Además, las 2 formas de trabajar deben facilitar las transformaciones alineando a los ejecutivos, motivando a los equipos, fomentando la consistencia entre discurso y acción, entre otros desafíos. Considerando lo anterior, es relevante entender entonces que ninguna es mejor que otra sino que se amoldan mejor a tipos de proyectos y entornos particulares. La gestión del cambio tradicional es efectiva para escenarios más estables, en proyectos waterfall (cascada) donde la predictibilidad y el conocer desde un inicio los entregables, recursos, presupuestos es valorado. La GDC ágil, como es esperable, se amolda mejor a este tipo de proyectos que se implementan en contextos complejos, donde las iteraciones, experimentos, ciclos cortos con feedback continuo, etc. son el enfoque para avanzar y desarrollar cambios mínimo viables. ¿Existe alguna otra distinción? La verdad es que sí. Sumado a las prácticas y herramientas propias de Agile (Scrum, Kanban, Visual Management, etc.) existen algunos manifiestos de la gestión del cambio ágil, sin embargo, a nuestra empresa DeciDes la que nos hace más sentido es una construcción propia que basamos en algunos valores del manifiesto ágil, Lean Change Management, y del manifiesto ágil de gestión de personas. De acuerdo a eso, y en nuestra experiencia, lo que mejor representa la GDC ágil, se resume en:
  • Causa y propósito sobre la urgencia por el cambio.
  • Co-Creación sobre obtener compromiso.
  • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
  • Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.
  • Las personas ágiles buscan activamente oportunidades para experimentar y aprender.
  • Las personas ágiles promueven la transparencia en organizaciones y equipos. 
¿Y qué ocurre con las habilidades del practitioner en Agile Change Management? Durante la conferencia que mencionamos al inicio, le preguntamos a los asistentes (provenientes de Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Perú, España, etc.) cuáles eran para ellos las características más relevantes. Las que obtuvieron mayor coincidencia fueron: Liderazgo, Empatía, Flexibilidad. Los resultados nos sorprendieron gratamente, ya que directa o indirectamente están contenidos en nuestro modelo de habilidades que deben tener los miembros de un equipo de este tipo:
  • Deben hablar el Lenguaje del Negocio.
  • Deben Saber / capacitarse en Agilidad.
  • Deben propiciar en el equipo, miembros con perfiles T.
  • Deben desarrollar competencias de Facilitación, Mentoring y Coaching.
  • Dispuestos a co-crear con los Impactados desde la etapa de Diseño, y aplicar la Empatía y Escucha Activa.
  • Flexibles y con foco en la Mejora Continua.
  • Deben «surfear» con los requisitos cambiantes, incluso al final del proceso, y trabajar con Cambios Mínimo Viables.
  • Deben ser capaces de transferir su experiencia/conocimiento y Enseñar.
Finalmente, los desafíos  En realidad, los retos no son muy distintos a los que enfrentan otros tipos de transformaciones. De hecho, en nuestros años de experiencia hemos identificado y analizado las barreras presentes en distintos tipos de cambios y, generalmente, los resultados son muy similares.    Como podemos observar en este gráfico del State of Agile Agile Report que publicó Collab.net, los principales desafíos en la implementación de agilidad en las organizaciones son: cultura inconsistente con el mindset agile, resistencia de la organización por no entender el para qué, poco apoyo de sponsors y ejecutivos, falta de experiencia en agilidad. Otras barreras que hemos observado en el terreno, y complementarias a este estudio, son: Desalineamiento entre la PMO y GDC respecto al modelo de trabajo (uno utiliza waterfall y otro agile), inexistencia de un clima de seguridad psicológica para que los equipos se atrevan a experimentar, omisión de incorporar los impactos de las personas en instancias claves como por ejemplo las planificaciones de los sprints, etc. Si quieres profundizar y aprender respecto a algunos de estos temas, te invitamos a sumarte a nuestra Certificación en Lean Change Management. Este artículo se hizo en conjunto con Consultoría DeciDes.  
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