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10 señales de alerta de mal funcionamiento de un equipo híbrido

Explora las 10 señales de alerta que indican un mal funcionamiento en equipos híbridos y cómo abordarlos para optimizar el rendimiento y el bienestar de tus colaboradores. Los expertos en liderazgo de re-genera ofrecen una visión detallada de los desafíos y soluciones en esta modalidad de trabajo en constante evolución.

Nunca tantos sectores, organizaciones, puestos y empleados han adoptado el trabajo híbrido a una escala tan importante. Quienes lideran estos equipos deben desarrollar una especial sensibilidad para detectar en forma temprana las “señales de alerta” que aparecen en el equipo cuando la adopción de esta nueva modalidad de trabajo no está siendo efectiva. “Identificamos dos desafíos principales y elaboramos un decálogo con los principales síntomas de ejecución deficiente, que hemos observado, en equipos que han adoptado la modalidad híbrida de trabajo,” comentan Gabriela Bernal y Ernesto Neves, ambos socios* de re-genera, consultora organizacional. Un primer desafío -comentan- es superar la pérdida de conexión humana en la dimensión laboral pues muchas interacciones pasan del plano físico al virtual. Por ejemplo, es común escuchar que se integran nuevas personas a la organización que uno no conoce; tampoco no es posible interactuar presencialmente con todos los miembros del equipo porque no coinciden los días de asistencia a la oficina. Así, la falta de interacciones habituales que se dan en un trabajo (pausa destinada a un café, una charla casual con otros colegas y la colaboración presencial con los gerentes y equipos) hacen que los empleados se sientan social y profesionalmente aislados. Perciben que están desconectados de sus colegas y de la empresa. Así, se va minando la colaboración y surgen fallas de coordinación, las fechas de entrega no se cumplen y valiosas oportunidades se desaprovechan. El segundo, se refiere a equidad en la información. Esta última no fluye de la misma manera para quienes están en la oficina, llevan más tiempo en la organización, tienen sus redes establecidas de colaboración con otras áreas o coinciden con las jefaturas presencialmente. Es así como, se van creando diferencias que se trasforman en barreras y aparecen las etiquetas dentro de un mismo equipo. Por ejemplo: los nuevos versus los viejos, los que trabajan en la oficina versus aquellos que lo hacen de manera virtual. El equipo deja de mirarse como una unidad comprometida con un propósito común y aparecen bandos. Los rumores tóxicos empiezan a ocupar el espacio laboral, los colaboradores sobreinterpretan situaciones y señales, y los malentendidos comunicacionales empiezan a ser parte del día a día. “Ambos factores (pérdida de conexión humana y equidad en la información) inciden y afectan el trabajo de los equipos lo que comienzan a dar señales de estrés, agotamiento o malestar” nos cuenta Gabriela Bernal quien detalla cada una de las tensiones o señales a las que un líder debe estar atento con el objeto de mejorar tanto el desempeño como el bienestar de sus colaboradores. Decálogo de una mala ejecución en equipos híbridos

Falta acción: se toman acuerdos, se refuerzan los compromisos y finalmente las cosas no suceden cuando se esperan.
Falta de apropiación (ownership): los miembros del equipo no se hacen dueños y no cuidan de aquello que está bajo su ámbito de responsabilidad.
Confusión: falta de claridad de quién hace qué y cuándo, lo que rompe el flujo de acción en los procesos para conseguir los resultados.
Insatisfacción: los mismos miembros del equipo experimentan frustración y se cargan de ansiedad al ver que errores no forzados se repiten una y otra vez.
Quiebres y baja calidad: los clientes internos reclaman por la deficiente calidad y los incumplimientos en la entrega.
Culpas y excusas: el equipo se defiende buscando culpables o dando explicaciones o excusan que finalmente no solucionan nada.
Clientes insatisfechos: los clientes internos o externos que dejan saber su malestar por el servicio deficiente que están recibiendo.
Re-procesos: Actividades que se tienen que realizar una o más veces para cumplir con las especificaciones requeridas.
Excesos de revisión: el añadir controles adicionales para asegurar que tanto la calidad como el tiempo de entrega se lograrán.
Dificultad para delegar: pérdida de confianza en las capacidades de los miembros del equipo en cumplir con los pedidos en tiempo y forma, lo que lleva muchas veces a las jefaturas a subvencionar el trabajo de otros asumiendo carga laboral extra.

Frente a este escenario de masificación del trabajo híbrido y el surgimiento de las tensiones antes descritas, Ernesto Neves concluye que los líderes requieren contar con mayores habilidades para explotar al máximo los beneficios de los equipos híbridos “porque deben administrar una doble realidad, la de quiénes están trabajando de manera presencial y los casos de quienes lo hacen a distancia y alinearlos a ambos hacia objetivos comunes”. Las habilidades relacionadas con identificar emociones y generar compromiso, agrega, serán factores claves. Puntualiza que está comprobado que hoy en día, “los líderes son buenos líderes técnicos, más bien desde un punto de vista comercial. Sin embargo, están al debe en potenciar otras habilidades -sobre todo las que permiten generar confianza- que justamente son una parte básica del soporte emocional que mantiene toda la estructura de las organizaciones y que con una mejor administración potenciará los resultados”. *Gabriela Bernal, MBA Pontificia Universidad Católica de Chile y Ernesto Neves, MA in Organizational Psychology, Columbia University. Ambos consultores en liderazgo generativo, Institute for Generative Leadership, EE.UU. y socios en re-genera.