martes, septiembre 22, 2020

¿Talento individual o talento colectivo para el siglo 21?

Hoy, más que nunca se necesita habilidades para saber cómo traducir la participación en un proceso que no sólo sea expresarse o pedir opinión, sino que agregue valor.

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“Tengo 15 personas a cargo, ¿tiene sentido evaluar a cada uno con todo el detalle que me solicitan? Toma mucho tiempo que no sé de dónde sacarlo” Me comentaba un jefe en una empresa. “Tengo tanta gente que no sé cómo abordarlos a todos”. Estas expresiones reflejan probablemente la sensación de que el grado de complejidad para liderar personas ha venido cambiando. Crecientemente desde los años 90 en adelante las áreas de personas y seguridad han impulsado que los jefes entiendan que liderar personas era parte de su responsabilidad. Y así se ha invertido por años en formar a los jefes en cómo ejercer un buen liderazgo y supervisión.

La mayor parte de las herramientas entregadas han tenido a la base fortalecer el manejo del jefe en el uno a uno, es decir, como motivar a un colaborador, como darle feedback, herramientas muy apropiadas para el contexto de entonces, pre boom de las redes sociales. “Cómo convertirse en líder” han sido hasta ahora una invitación a desarrollar capacidades para liderar individuos. Pero desde 2015 en adelante y de manera creciente, liderar comienza a implicar ejercer esa capacidad necesariamente de forma colectiva.

En el contexto actual – la aldea global, el mundo de las redes sociales – la participación se ha vuelto muy relevante, y la vida se vuelve pública. Las empresas ya son conscientes de la “licencia social para operar”, que significa cómo la sociedad y también sus propios empleados perciben y aprueban el actuar de la empresa, lo cual, por cierto, está marcando el tono de las negociaciones colectivas en este año.

Hoy, más que nunca se necesita habilidades para saber cómo traducir la participación en un proceso que no sólo sea expresarse o pedir opinión, sino que agregue valor. Se necesita aprender a liderar no uno a uno, sino uno a varios. Y a varios inmersos dentro de procesos del negocio. A crear músculos colectivos de ejecución. Un liderazgo con visión de procesos de punta a punta. Pensemos en industrias como el retail o la minería donde el número de personas y actividades hace muy difícil manejar equipos grandes. Manejar problemas uno a uno se puede parecer a tratar de sacar el agua de una piscina con una cuchara. Se puede lograr, pero es de largo aliento. Y no sabemos si el ritmo del negocio puede esperar tanto, ni siquiera si las personas decidirán permanecer por tanto tiempo. Mientras los líderes tratan de manejar el uno a uno, los grupos discuten, inventan y crean movimiento a veces positivo a veces conflictivo, a gran velocidad, mientras los líderes se preguntan qué hacer, cómo relacionarse con esto.

Liderar uno a varios no es la suma de actuar sobre los individuos, sino de entender cómo gestionar a un colectivo, que al operar en conjunto se comporta de distinta manera que individualmente y que en el mundo actual siente y ejerce derechos de formas que antes no habíamos conocido. Los líderes necesitan aprender cómo generar talento colectivo. Que no es la suman de tener múltiples talentos individuales. Es el fruto de aprender a generar sinergias entre los roles, a articular la operación entre equipos. Salir del líder uno a uno, para aprender el uno a varios a la vez. Es un liderazgo que interconecta que facilita al grupo a gobernarse en el proceso de ejecutar. Habilidades distintas de las clásicas que se han venido entrenando los últimos años, centradas en fortalecer individuos.

La guerra del talento marcó hasta hace pocos años los debates de RH. En poco tiempo no sólo la economía cambió, también cambió el mundo y la aspiración de participación, la legislación sobre la inclusión y la igualdad, el peso de la sanción social, el grado en que en el día trabajamos con personas de distintas nacionalidades y culturas. Crear talento colectivo, hoy se vuelve algo tan o más importante que sólo el talento individual de cara a los nuevos tiempos.

Publicado en revista RH Management, edición 107.
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