Organizaciones ágiles Opinión

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Han pasado casi 20 años desde el Manifiesto Ágil, un lúcido documento creado por 17 expertos en desarrollo de software inspirados en la búsqueda y descubrimiento de mejores formas de hacer las cosas. Que la tecnología haya sido un semillero de ideas revolucionarias para el management no es extraño, en un mundo en que todas las empresas más valiosas a nivel global son justamente tecnológicas (Apple, Google, Microsoft, Amazon, en ese orden).


Jessy ZumaetaPor Jessy Zumaeta V. Especialista en Gestión de Personas, Equipos y Organizaciones. Master en Gestión de Organizaciones de la London School of Economics. Docente en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile y en la Universidad Adolfo Ibañez.

 

 


Agile o agilidad no son conceptos nuevos como métodos de tecnología, pero sí lo son como forma de gestionar organizaciones completas. En un contexto de entornos cambiantes y ciclos rápidos, esta forma de trabajar ha tenido repercusiones importantes desafiando directamente al management de “predicción-control” que se ha quedado corto ante demandas cada vez más exigentes.

Me gusta la metáfora de tradicional v/s ágil en que el primero es representado por una sala con un grupo de personas que planifican, por ejemplo, un recorrido en bicicleta desde el punto A al punto B. Miran un mapa y discuten largamente sobre cuál será a priori la mejor ruta para llegar a destino. En la vereda del frente, un equipo ágil, toma la bicicleta, fija el mismo punto B como destino y en lugar de saber de antemano la ruta exacta, va avanzando hacia el punto B tomando en cuenta condiciones del tráfico, atajos, posibles accidentes en la vía, etc. La forma tradicional, en este caso, equivale a andar ‘a ciegas’ un recorrido privilegiando seguir el plan, mientras que la agilidad pretende llegar al mismo destino con la estrategia “percibir-responder”. No quiero decir con esto que no haya destino o que no haya plan: los hay, simplemente que se reconoce que un entorno complejo requiere adaptación.

De hecho, pueden haber bastantes ideas equivocadas de qué es esto de agilidad, sobre todo cuando la aplicamos a la gestión de organizaciones.

No es más rápido, es fallar rápido

El nombre agilidad puede hacernos imaginar algo que va a gran velocidad. Pero más que eso, la agilidad lo que hace es hacernos detectar tempranamente aquello que no funciona, al dividir el trabajo en ciclos cortos de valor (sprints). Nos equivocamos rápido y barato, lo que equivale a aprender rápido: cuando sabemos qué NO hacer, es cuando vamos descubriendo cómo las cosas sí se hacen y podemos entonces aplicar mejoras incrementales. Las organizaciones a veces necesitan un poco más de la lógica de experimentación: de preguntar, probar hipótesis, escuchar y mejorar. Gran cantidad de decisiones de los líderes organizacionales habrían sido mejores o al menos más aceptadas si tan sólo hubieran incorporado opiniones desde clientes y colaboradores.


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No es libertinaje, es responsabilidad

Cuando imaginamos empoderar a las personas y los equipos, puede que pensemos que será un esfuerzo en vano: que no se harán cargo o se disipará la responsabilidad. Cuando realmente creamos las condiciones de confianza y colaboración que hacen que los equipos trabajen intrínsecamente motivados, la responsabilidad es mayor y no menor. Pensemos en el efecto de una orden dada por un jefe jerárquico a sus subordinados v/s un equipo que trabaja comprometido con un propósito y ayudándose mutuamente. Si has tenido experiencias de estas dos caras de la moneda, sabrás que en el segundo caso la intensidad y el compromiso con el trabajo es mucho mayor. Cuando respondemos a un equipo de personas valorado por nosotros -y no a un jefe ‘mandón’- nuestro compromiso es mayor. Probablemente nuestras etapas más satisfactorias en términos laborales, han sido justamente aquellas en las que hemos trabajado más y no menos, creyendo en aquello que estamos haciendo. Eso es lo que nos hace responsables.

No es consenso, es participación

Tendemos a creer que la armonía grupal depende de que todos estemos de acuerdo. Pero esto último se constituye como un imposible, sobre todo si esperamos estar de acuerdo todo el tiempo. El verdadero potencial de un equipo puede ser mejor aprovechado cuando todos somos responsables de contribuir y tenemos el espacio real para hacerlo. No tenemos que estar todos de acuerdo, simplemente todos tenemos que tener la oportunidad de expresarnos y ser escuchados. La investigación muestra que las personas adhieren más a una decisión por el sólo hecho de haber sido consultadas, incluso cuando esta decisión no se condice con su propia opinión.

No es caos, es disciplina

Cuando hablamos de agilidad puede confundirse hasta con un ambiente de trabajo desordenado o “poco serio”: plantas abiertas y llenas de herramientas de trabajo, papeles de colores, paneles, murallas con dibujos, etc. Esa es la “pose” ágil o innovadora, no es agilidad. Lo que verdaderamente nos hará ágiles es seguir las prácticas inspirados en los valores. Hay muchos ritos en la metodología más usada de agilidad (SCRUM): reuniones diarias, reuniones de planificación, reuniones de revisión, retrospectiva, etc. Esto puede hacer que al principio nuestro trabajo sea incluso más lento que lo normal. Mientras ajustamos nuestras formas de trabajo y nos fortalecemos como equipo, lo mejor es seguir la receta al pie de la letra, y eso requiere disciplina. Una vez que hayamos aplicado esa receta varias veces, podemos ya hacer ajustes, ir probando, agregar o reemplazar ingredientes, pero debemos partir por instalar las prácticas entre personas. Esto es lo que generará los verdaderos cambios, no los adornos cosméticos.


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La forma en que tradicionalmente hacemos management está fracturada. Por supuesto que hay prácticas y evidencia que sí nos sirve y que debemos seguir utilizando, pero los ‘vicios’ del management tradicional -el mal uso de la autoridad, el mantenimiento del status quo, la fascinación con los resultados financieros y el olvido de las personas- hacen que muchas veces el management sea el problema, en vez de la solución.